VUCA Kalıcıdır! Geçmesini Beklemeyin!


Belirsizlik, muğlaklık ve karmaşa...

Şirketlerin artık böyle bir ortamda iş yapmayı öğrenmesi gerekiyor. Bu süreçte organizasyonların en hayati unsuru olan yetenekleri yönetebilmek için yeni bir model öneriyoruz.

“Soğuk Savaş” sona erdikten sonra 1990’ların sonunda ABD ordusu dünyayı tanımlamak için VUCA kavramını kullandığından bu yana, hakkında birçok şey yazılıp çizildi. Ama organizasyonların bunu gerçekten ciddiye alıp, onları nasıl etkilediğinin farkına varmasıyla ilgili ortada neredeyse hiç kanıt yok.

VUCA, dalgalanma, belirsizlik, karmaşa ve muğlaklığı temsil ediyor (volatility, uncertainty, complexity ve ambiguity). Kavram ilk olarak içinde yaşadığımız dünyanın tahmin edilemez şekilde hızla değiştiğini ve bu durumun doğal olarak liderleri bir dizi aralıksız, çetin ve sınayıcı zorlukla karşı karşıya getirdiğini kabul ederek, askeri liderlik eğitiminin doğasını buna göre şekillendirmek isteyen ABD ordusu tarafından geliştirildi. Kısacası, daha önce hiç karşılaşmadığımız bir sürü engelle dolu bir dünyada yaşıyoruz ve bu zorluklar yalnızca askeri ya da küresel mali krizleri değil, hepimizi ilgilendiriyor. Bu nedenle iş liderleri de benzer, dinamik ve zorlayıcı manzarayla karşı karşıya. Bu makale bizlere VUCA’nın neler ifade ettiğini hatırlatırken, yetenek yönetimi ve bilhassa yetenek değerlendirmesi konularında bazı çıkarımlara göz atıyor. (“VUCA Nelerden Oluşuyor?” kutusuna bakabilirsiniz.)

Öncelikle şunu söyleyebiliriz ki VUCA ihtiyacımız olan lider tiplerini etkiliyor. Şirketler muğlaklık sisinin ötesini görebilen, neyin başarılması gerektiğini açık bir şekilde karşı tarafa iletebilen liderlere ihtiyaç duyuyor, nasıl başarılması gerektiğini bilenlere değil. General George Patton şöyle diyor: “İnsanlara asla işlerini nasıl yapacaklarını söylemeyin. Onlara ne yapacaklarını söyleyin, bırakın hünerleriyle sizi şaşırtsınlar.” Liderler aynı zamanda rahatsız olmaktan çekinmemeli, sakin kalmalı ve etrafındakilere güven vermeli. Karmaşık konuları ustalıkla küçük adımlara bölerek ve diğerlerini konuyla ilgili yönlendirerek karmaşayı yönetebilmeli. Bunların yanı sıra, düzenli bir iletişim kurarak ve ekibi yetkilendirerek mevcut durumun taleplerine uyum sağlamalı ve hızla cevap vermeli.

Bu nedenle organizasyonların başarılı olabilmek için “uyarlanabilir” olması gerekiyor. Böylece rakiplerinden daha iyi, hızlı ve ekonomik bir şekilde uyum gösterebilir ve öğrenebilirler. Şimdi bu söylediklerimizin yetenek yönetimini nasıl etkilediğine bakalım.

Bir yetenek yönetimi stratejisi belirlemek, stratejik amaçlarınızı desteklemek için doğru şeyleri doğru insanlarla doğru yerde ve doğru zamanda yaptığınızı garanti altına alacak süreçleri, girişimleri ve prosedürleri gerektiriyor.

Yetenek yönetimi stratejisi çekicilikle başlar, işe alım ve işe alıştırma, gelişim süreci, ödül ve terfigibi aşamalar ile bağlılık ve çalışanı elde tutma ihtiyaçlarıyla devam eder ve çalışanların yaşam döngüsünü ortaya çıkarır. Çıkış noktasına ulaşana dek, tüm bunların doğru şekilde yapıldığını garanti altına almak için aşılması gereken pek çok zorlukla karşılaşılır.

VUCA’nın İK ve Yetenek Yönetimi Üzerindeki Etkileri

İşe VUCA’nın kalıcı bir durum olduğunu kabul ederek başlamak gerekiyor. Değişimin ne kadar hızlı gerçekleştiği uzun yıllardır konuşuluyor (örneğin Alvin Toffler’ın 1970 yılında yayınlanan Future Shock ve Tom Peters’ın 1987’de yayınlanan Thriving on Chaos adlı kitaplarında) ama bizler bu sürekli ve dramatik değişimin kalıcı olduğunu kabul etmek konusunda bir hayli ağır hareket ettik!

Organizasyonlar bu gerçeği kabul ettiği anda görecekler ki bir VUCA sistemi içinde kendilerini geliştiremedikten ve yönetemedikten sonra yetenek yönetiminde stratejik bir yaklaşım sergilemeleri mümkün değil. Örneğin, her şeyin yıllar değil, aylar içinde değişiklik gösterdiği bir ortamda organizasyonlar yetenekleri nasıl işe almalı, geliştirmeli ve ellerinde tutmaya çalışmalı?

Ünlü İK kanaat önderi John Sullivan’a göre organizasyonlar, birçok “yıkıcı olaya” etkili bir şekilde cevap vermelerini sağlayacak Çevik Yetenek Yönetimi modeli benimsemeli. Organizasyonların birtakım işe alım prosedürlerini yürütme, ölçeklendirme veya sonlandırma konusunda geleneksel bir model belirlemiş oldukları göz önünde bulundurulduğunda, VUCA ortamında şirketin bir biriminde işten çıkarırken ya da işe alımı durdururken başka bir biriminde hızla işe alım yapma ihtiyacı duyabilirler. Dolayısıyla şirket, kendi içinde kolaylıkla ve hızla farklı yaklaşımlar benimseyebilir ve bu yaklaşımlar, çeviklik derecelerini ve VUCA ortamının yarattığı zorluklarla nasıl başa çıktıklarını gözler önüne serebilir.

Şirketler muğlaklık sisinin ötesini görebilen, neyin başarılması gerektiğini açık bir şekilde karşı tarafa iletebilen liderlere ihtiyaç duyuyor, nasıl başarılması gerektiğini bilenlere değil.

Yeterince Çevik misiniz?

Çevik Yetenek Yönetimi modeline sahip olmak, sorunları tam zamanında çözmek için kullanılabilecek çevik süreçler ve sistemler geliştirmek anlamına geliyor. Doğru bir yetenek yönetim süreci için:

  • Değişimle başa çıkabilen ve görevi yerine getirmek için gerekli olan yetkinlik ve becerilere sahip olan çevik çalışanlara odaklanın.