“İşim Gücüm Budur Benim”

Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı; yönetimden ekonomiye, kültür-sanattan sürdürülebilirliğe iş dünyasının gündemini meşgul eden konulara bakış açısını ve son kitabı “İşim Gücüm Budur Benim” ile okurlarına vermek istediği içgörüleri HBR’a anlattı. İşte bu söyleşiden öne çıkanlar… 

 

Pek çok farklı alanda zihin açıcı soruları gündeme taşıdığınız “İşim Gücüm Budur Benim” kitabınızda, araştırmalara göre iş insanları itibar açısından yüksek, ahlak ve etik değerler açısından ise alt sıralarda değerlendiriliyor diyorsunuz. Aynı zamanda, liderliğin her şeyden önce bir ahlak sorunu olduğunu söylüyorsunuz. Bu konuyla ilgili fikirlerinizi biraz daha açabilir misiniz? Sizce bu bakış açısının kaynağı ne? Bu görüşü değiştirmenin yolu ne? 

İtibarı yüksek bir iş insanının, ahlak ve etik değerler açısından alt sıralarda değerlendirilmesi, ister istemez bu sözcüklere yüklediğimiz anlamları bize yeniden düşündürüyor. Ahlak ve etik değerleri bulunmayan bir kişi, nasıl güven verecek? Ayrıntısına baktığınızda iş insanlarının para sahibi, hatta büyük para sahibi oldukları için itibar gördüklerini anlıyoruz. Çoğu zaman paranın miktarı ile ölçülen bu itibar, sahip olunan varlık yitirilince de kaybolabiliyor. 

Geleceğin liderlerine ilişkin düşüncelerimi paylaştığım bölümde, liderliği bir ahlak sorunu olarak gördüğümü anlatmaya çalıştım. Kendi itibarımız kadar, içinde bulunduğumuz kurumun ve o kurumun yarattığı markaların itibarının, değer yaratma şeklimizle doğrudan ilişkili olduğunu düşünüyorum. Bugün geldiğimiz noktada, artık sadece ne kadar değer ürettiğimiz değil; o değeri nasıl ürettiğimiz de büyük önem taşıyor. 

İtibar konusuna samimiyetle önem veren iş insanları, aynı zamanda itibarın kendilerine duyulan saygıya dönüşebildiğini ve insanların onlara duydukları saygıdan başka aslında hiçbir güçleri olmadığını da görüyor. En az kendileri kadar eğitimli ve yetenekli insanlarla çalışacak olan yeni kuşağın liderleri; yaşatacakları pozitif deneyimlerle kendilerinin, kurumlarının ve markalarının itibarlarını yaratmak ve güçlendirmek durumunda olacaklar. Bu deneyimler çoğaldıkça, iş insanlarının itibarlı oldukları kadar, ahlak ve etik değerler açısından da giderek daha olumlu algılanmasını bekleyebiliriz. 

Sizce “iş insanı” konsepti nasıl olmalı, Eczacıbaşı için iş insanı nedir?

Değer yaratma süreçlerinin büyük bir dönüşümden geçtiği bir dönemde, iş insanını keskin çizgilerle çizilmiş bir çerçevede tanımlamak oldukça güç. Kurucumuz Nejat Eczacıbaşı’na göre, iş insanı “ekonomide değer yaratma sorumluluğu taşıyan” kişiydi. Mutluluğu, “bir şeyler yaratmak, yaratırken saygı görmek” olarak tanımlıyordu. İş insanı olmak demek, sadece para kazanmak için çalışmak demek değildi. Başarılı bir iş insanı, sahip olduğu olanaklarını ve merakını, tutkusu olan alanlarda girişimler başlatmak, katkıda bulunmak, hizmet etmek için kullanabilirdi.

Bugün değer yaratırken iş insanının, o değerin bütün yaşam döngüsüyle sürdürülebilir bir geleceğin parçası olmasını güvence altına alması gerekiyor. Bunu başarabildiğimiz ölçüde bulduğumuzdan daha ileri bir ülkeyi ve daha güzel bir dünyayı çocuklarımıza bırakabileceğimize inanıyorum. Bu hedefi, toplumun iş insanlarından doğal bir beklentisi olarak da değerlendirebilirsiniz. Biz bunu, Eczacıbaşı Topluluğu olarak, yaptığımız işin ve kendimize duyduğumuz saygının en temel unsuru olarak görüyoruz. Eczacıbaşı’na baktığınızda ürünlerden ve fabrikalardan öteye, bir değerler bütünü görüyorsunuz. Eczacıbaşı, her şeyden önce bir iş yapma, değer yaratma, hatta bir insana ve dünyaya bakış biçimi... Birlikte çalışma ve yaşama, toplumla etkileşim biçimi... Topluluğumuzda iş insanı tanımının sınırlarını bu anlayış çiziyor.

Kitabınızda aile şirketlerinde yönetimin zorlu yanları olduğuna da değinmişsiniz. Liderlik ve yönetim işlevleri arasındaki dengeyi tutturmak kritik diyorsunuz. Özellikle inovasyonu ya da birtakım projeleri destekleme konusunda tepe yönetimin bakış açısı geleneksel ise büyük zorluk yaşanıyor. Siz Eczacıbaşı’nda nasıl bir yönetim anlayışına sahipsiniz, aile şirketleri nerelerde hata yapıyor? 

İş insanlarının yönettikleri şirketlerin büyük bir çoğunluğunu tüm dünyada aile şirketleri oluşturuyor. Bu oran Türkiye’de yüzde 95. Dünyada da hemen hemen hiçbir ülkede yüzde 70’in altına düşmüyor. 

Şirketlerimizi, kurumlarımızı aldığımız kararlarla yönetiyoruz. Karar kalitemiz ne kadar yüksek ise, elde ettiğimiz sonuçlar da o kadar iyi oluyor. Karar kalitesi yüksek kurumların yönetim kültürlerinin de zaman içinde güçlendiğine, bu kurumların büyük değişim ve dönüşümleri, rakiplerine kıyasla daha az sancı ile tamamlayabildiklerine de tanıklık ediyoruz.

Pekâlâ, kurumlar geleceklerini şekillendirecek doğru kararları nasıl alabilirler? Açık bir tartışma ortamının temel koşul olduğuna inananlardanım. İstenen sonucu üretmeyen, üstüne yeni sorunlar yaratan hatalı kararların nedenlerine baktığımızda hep aynı şeyi görüyoruz. Konu basit zannedilmiştir. Bu nedenle yeterince tartışılmamış, konunun bütün taraflarının fikri alınmamıştır. Konu ister yeni bir proje, isterse ürün ya da süreçlerimize ilişkin bir inovasyon olsun, alınacak kararın kapsamlı bir şekilde tartışılmasına gayret ediyoruz. Bu işe yeterince zaman ayırmadığımızda, her defasında eksikliğini hissediyor, bedelini de çeşitli şekillerde ödüyoruz. 

Eczacıbaşı Topluluğu’nda, katılımcılığa ve hepimizin kendimizi etkileyen her konuda söz söyleme ve bilgi edinme hakkına sahip olduğumuza inanıyoruz. Bunun için araçlar ve yöntemler geliştiriyor, fırsatlar yaratıyoruz. Bu anlayış, yönetim kültürümüzün ve tarzımızın da değişen kuşaklarla dönüşmesine olanak sağlıyor. Katılımcılık, kurumsal bir yapı içinde, herkesi bu dinamiğin bir parçası yaptığı için, bu iş son derece doğal olarak gerçekleşiyor.

Aile şirketlerinde kurumsallaşmanın, kurumun değer yaratmaya gelecekte de devam etmesinin en önemli koşulu olduğuna inanıyorum. Bu noktada aşama kaydetmiş aile şirketlerinde kuşaklar arası geçişin de başarıyla yönetilebildiğini görüyoruz. Tabii bunlar gerekli koşullar, fakat sürdürülebilir başarı için yeterli değiller… Dinamizmin, hesaplanmış risk iştahının ve yaratıcılığın da yeni kuşaklara geçmesi aynı şekilde büyük önem taşıyor. Bunları söylemek, yapmaktan kolay diyebilirsiniz. Öyle de… Kurucu liderlerinin benzersiz öngörüleri ve güçlü kişilikleri sayesinde başarı ile büyüyen kurumlar, zaman içinde oluşan sorunları ya da yeni ihtiyaçları kurumlarının yönetişimini geliştirerek çözmeye çalışmazlarsa, bir süre sonra bir çıkmaza giriyorlar. Zira bir kişinin her sorunun üstesinden gelmesi mümkün olamıyor. Dahası, bu yaklaşım sürdürülebilir de değil.

“Ağır bürokrasi, yaratıcılığı yok ediyor.”

Buna karşılık, ağır bürokratik yapılara dönüşen yönetişim anlayışı da kurumlar için aynı derecede kritik olabiliyor. Ağır bürokrasi, yaratıcılığı yok edebiliyor, kurumu hantallaştırıp dönüşümü güçleştiriyor. Liderlik ve yönetişim arasında bir denge kurabilen yapıların dün olduğu gibi, bugün de başarıyla kulvarlarında ilerleyebildiklerini görüyoruz.

Kitabınızda Peter Drucker’dan alıntı yapıyorsunuz: “Yöneticilik, işleri doğru yapmaktır; liderlik, doğru işleri yapmaktır.” Bunu biraz açabilir misiniz, kurumlar bunu nasıl başarabilir? Liderlik ve yönetim arasındaki denge nasıl kurulur? 

Doğru işleri yapabilmek, başarılı olmak ve rekabetçi bir değer üretmek için her ikisine de, belirli bir denge içinde ihtiyacımız bulunduğunu düşünüyorum. Bu dengeyi mümkün kılan ortamın, güven ortamı olduğuna inanıyorum. Zira güven duymadığımız bir ortamda, güven duymadığımız bir iş insanına kurumun geleceğini ilgilendiren kararlar alma sorumluluğunu nasıl vereceğiz? Açıklık, şeffaflık, serbest tartışma ortamı gibi unsurların bir kurumda güven unsurunun gelişmesine ve zenginleşmesine olanak sağladığını biliyoruz. Her şirket, her kurum, üzerinde kurulu olduğu değerler ve iş kültürü ile kendi ekosistemini bir araya getiriyor. Güven, bu ekosisteme, değer üretmesi için ihtiyaç duyduğu enerjiyi sağlıyor. 

Tüm liderleri bir özelliğin birleştirdiğini söylüyorsunuz: İnsanlara umut vermek. Günümüz koşullarında iyimserliği korumanın zor olduğunu da düşünürsek umudu ve iyimserliği korumak nasıl mümkün olabilir?

Bakış açımızın burada belirleyici olduğunu düşünüyorum. Özellikle de iş insanları için… Liderler için… Lider, değişimi sağlayan insandır; bir kurumu, bir grup insanı, bir toplumu, bazen de dünyayı bir yerden alır, bambaşka bir noktaya getirir. İyimserlik ve umut,  kitleleri peşlerinden sürüklerken liderlerin ve değer yaratırken iş insanlarının ellerindeki en önemli malzemeler… Ne liderler, ne de iş insanları, tabiatları gereği karamsar olamazlar. Aksi halde dönüşüme nasıl liderlik edebilirler; yatırım yapabilirler, istihdam ve değer yaratabilirler?

Ülkemizde, iyi eğitilmiş, dünya ile bütünleşmiş, genç ve dinamik insan kaynağımızla iyimser olmak ve geleceğe umutla bakmak için geçmişe kıyasla bugün çok daha fazla nedenimiz olduğunu düşünüyorum. Bizden sonraki kuşakların bugünkünden daha güzel bir dünya bulacaklarına, o dünyada, pek çok diğer paydaşın yanı sıra iş insanının da büyük emeği olacağına içtenlikle inanıyorum.

Girişimcilik ve yenilikçiliğin kaynağı zorlanmaktır demişsiniz. Özellikle yeni jenerasyonun sevmediği ya da göremediği bir gerçek bu. Bu konuda onlara birkaç tavsiye verebilir misiniz?

Değer yaratma sorumluluğunu devralacak yeni neslin, bizim kuşağımızdan çok daha iyisini başaracaklarına inanıyorum. Bizden önceki, baba ve annelerimizin kuşağı, Türkiye’nin parlak geleceğine inanan, yurtsever, girişimci, vizyoner ve Cumhuriyetimizin de kurucu kuşağıydı. Bulundukları koşullar içinde en iyisi için çalıştılar ve yarattıkları değeri kendilerinden sonraki nesile emanet ettiler. Bizim kuşağımızın iş insanları da, büyük bir değişim sürecinin sorunlarıyla boğuşarak az veya çok başarılı sonuçlarla kurumlarımızı bugünlere getirdi. Yeni nesil, bizim kuşağımıza kıyasla çok farklı bir ortamda, çok daha iyi yetişti. Liderlik ve yönetim alanlarında çok daha yetkin ve donanımlılar.

Dünya çapındaki rekabetin ulaştığı ileri düzeyi düşünürsek, girişimcilerin yenilikçi olmaları, kuruluşların varlıklarını koruyup geliştirmeleri için artık tek başına yeterli değil. Yenilikçilik, kuruluşlar için, özel olarak yönetilmesi gereken bir süreç haline geldi. Biz de Eczacıbaşı Topluluğu’nda yenilikçiliği; planlı, hedefleri belirlenmiş, performans ölçüleri konmuş bir yönetim etkinliği olarak geliştirme yolunda ilerliyoruz. Bu noktada, inovasyon ve tasarım odaklı düşünmenin önemli bir rekabet avantajı yarattığına inanıyoruz. Dünyanın ve müşterilerimizin beklentilerinin hızla değiştiğini biliyoruz. Bu beklentileri anlamak, müşterilerimizin bizimle olan deneyimlerinde iyi anılar bırakmak, onları yenilikçi ürünler ile şaşırtmak, yaşam kalitelerini artıracak ürün ve hizmetler sunmak için çalışıyoruz.

Tavsiye konusuna gelince… Doğrusunu isterseniz ne istediğini bilen, hedeflerini net olarak belirlemiş ve bunun için gereğini yapmaya hazır gençler ve genç profesyonellerin herhangi bir tavsiyeye ihtiyaçları bulunduğunu düşünmüyorum. Belki onlara kararlılık tarafında bir şeyler söyleyebiliriz: Her yaptığınız işte hedefinizi dikkatle belirleyin ve gözünüzü hedefinizden ayırmayın. Ayırdığınız zaman engelleri görürsünüz. İş yaşamında başarının olmazsa olmaz koşullarının kararlılık ve sebat olduğuna inananlardanım. Kararlılık ve azimle bir hedefe ulaşmak için yılmadan çalışmak, elde edeceğiniz sonucu belirleyen en önemli unsurlar… Başarı ve başarısızlığı birbirinden ayıran sınır da aslında buradan geçiyor.

Kitabınızda motivasyon kavramını da mercek altına alıyorsunuz. Bu yaşamsal bilmecenin hazır çözümünü genç kuşaklara bırakmayacağınızı söylüyorsunuz. Bu bilmeceyi siz nasıl çözdünüz?

Rekabetçi bir değer ortaya koyan kuruluşlarda kurum kültürünün, tamamen yeni yönetim anlayışı etrafında oluştuğunu görüyoruz. Emir ve yetki bekleyen değil, kafalarındaki bilgiye ve edindikleri deneyime dayanan; değişen koşullara hemen uyum sağlayabilen ve çabuk karar alabilen profesyonellerin elinde kurumların geleceği şekilleniyor.

Başarılı şirketlerin gelişmelerine baktığımızda bazı ortak özellikler görüyoruz. Bir kere bunlar piyasaya yeni bir ürün, yeni bir uygulama, yeni bir pazarlama yöntemi ya da örgütlenme yapısı ile giriyorlar; yani yenilikçi oluyorlar ve yenilikçi oldukları sürece de başarı kazanıyorlar. Bir başka özellikleri ise, etkin bir liderliğe sahip olmaları… Bu liderlerin etkinliği, fırsat ve riskleri gerçekçi bir biçimde değerlendirmelerinin yanı sıra, çalışma arkadaşlarını motive edebilmelerinden, onlara uygun bir çalışma atmosferi yaratabilmelerinden ileri geliyor. 

“İnsanlar anlamlı bir amaca yönelik çalıştıkları zaman, hem motivasyonları yüksek oluyor hem de işlerinde mucizeler yaratabiliyorlar.”

İnsanlar anlamlı bir amaca yönelik çalıştıkları zaman, hem motivasyonları yüksek oluyor hem de işlerinde mucizeler yaratabiliyorlar. Hele inandıkları ve paylaştıkları bir amaç uğruna çalışan insanların güçlerini birleştirebildikleri zaman erişebilecekleri hedefler neredeyse hayallere sığmıyor.

Sürdürülebilirlik kavramının günlük yaşamımıza girdiğini, fakat henüz çevre bilincinin pek de yerleşmediğini belirtmişsiniz. Yerleşmesi için iş insanlarına ve şirketlere düşen rol nedir? 

1990’lı yılların başında iş dünyamızın öncü kuruluşları, 1970’li yıllarda Batı’da konuşulmaya başlanmış önce çevre, ardından da sürdürülebilirlik tartışmalarını ülkemizin gündemine taşıdılar. İlk başta, ülkemizin “gerçek sorunları”nı tartışmak yerine, deyim yerinde ise, basit konularla uğraşmakla eleştirildiler. Aralarında Koç ve Eczacıbaşı topluluklarının da bulunduğu birçok kuruluş, ülkemizin de, dünyanın da gerçek sorunlarının arasında çevre ve sürdürülebilirliğin de bulunduğu ısrarını sürdürdü. Raporlar yayımlandı, iş modelleri güncellendi, bu konuda tüketicileri de içine alacak şekilde bir toplumsal algı oluşması için çaba gösterildi. Önemli bir ilerleme de kaydedildi. Fakat ne yazık ki, hâlâ arzu ettiğimiz bir noktada değiliz.

Çevre bilincinin, parçası olduğumuz toplumun her kesimine yerleşmesi için iş insanları ve şirketlerin gösterecekleri çabanın yeterli olmadığını görüyoruz. Aileden, 0-3 yaş döneminden başlayarak, temel eğitim yıllarında ayrı bir müfredat olarak değil; mevcut müfredatın içinde, doğal bir akışın parçası yapılarak, çevre bilincinin içselleştirilebileceğine inanıyorum.

Eğitimleri sonrası iş dünyasına atılan genç profesyoneller, belirli bir duyarlılığa sahip iş insanları olarak sürdürülebilirlik konusuna çok farklı yaklaşacaklar. Alacakları kararlar çevre bilinciyle, sorumlu kararlar olacak. Kurum kültürü gibi, kurumsal politikalar da bu anlayış etrafında şekillenecek. 

Ne mutlu ki, şimdiden bu yönde olumlu gelişmeler bulunuyor. Uluslararası bir araştırmanın sonuçlarına göre, “Ülkenizin güvenliği açısından en büyük korkunuz nedir?” sorusuna verilen cevaplar arasında iklim değişikliği tüm dünyada en üst sıralara tırmanmış durumda. Dünyada bu konudaki algı güçlenirken, çevre dostu ürün ve hizmetlere karşı duyarlılık da artıyor. Çevre ve sürdürülebilirlik teması altında çok hızlı büyüyen bir ekonomi de var. Çeşitli ülkelerin ortaya koyduğu son derece iyi örnekler var. Bunları inceleyip kendi iyi örneklerimizi yaratmanın önünde bir engel bulunmadığını düşünüyorum. 

Sizin de anlattığınız gibi, iklim değişikliğinin çok büyük ekonomik riskleri var. Bunları en aza indirmek için ne yapılabilir? İklim değişikliği ile mücadele konusunda Eczacıbaşı neler yapıyor? 

Öncelikle kabul etmemiz gereken şey, iklim değişikliğini insan eliyle yarattığımız. İklim değişikliği, insanlığın yaptığı seçimler sonucu kendimizi soktuğumuz bir darboğaz. İyi haber şu ki; yapacağımız yeni seçimlerle, insanlığın ortak geleceğini dikkate alan seçimlerle, yaşadığımız felaketleri azaltabiliriz. Çözüm, Birleşmiş Milletlerin uzun yıllardır ortaya koyduğu çabaları desteklemekte, iklim değişikliğiyle mücadeleyi ülkeler üstü bir mücadeleye dönüştürmekte yatıyor. Öyle bakınca, çok daha acil ve kuvvetli bir uluslararası işbirliği kaçınılmaz görünüyor. Küresel ısınmanın bugünkü duruma gelmesinde herkesin payı var. Devletler, kamu kuruluşları, özel şirketler ve bireyler olarak hepimiz sorumluyuz. İlk yapmamız gereken şey, politikacılarımızı uluslararası işbirliğine cesaretlendirmek ve onların olumlu girişimlerini desteklemek. Onun ötesinde,  hem kurumların hem de bireylerin “İklim değişikliğiyle mücadeleye ben nasıl katkıda bulunabilirim?” diye sorması gerekir.

Bugün artık sürdürülebilirlik amaçlı yatırımların sosyal sorumluluk projeleri olmaktan çıktığını görüyoruz. Ulaştığımız noktada kuruluşları sürdürülebilirliğe yönelten en büyük güç, yasal düzenlemelerden çok, sürdürülebilirlik yatırımlarının beraberinde getirdiği yeni pazarlar, yeni müşteriler, satış ve kârlılık artışları... Sürdürülebilirliğin inovasyonu artırdığı, inovasyonun sürdürülebilirliği güçlendirdiği son derece verimli bir döngü, tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de markalarımıza ve işletmelerimize rehberlik ediyor. 

Topluluğumuzda iklim değişikliği özelinde de, kapsamlı bir ölçme değerlendirme mekanizmamız var. Dolayısıyla ölçebildiğimiz unsurları kolaylıkla yönetebiliyoruz. Topluluk olarak karbon ayak izimizi azaltacak şekilde süreçlerimizi iyileştiriyoruz. Enerji verimliliği projelerinden, kaynak kullanımında verimlilik projelerine kadar her yıl performansımızı çeşitli alanlarda daha iyi bir noktaya taşımaya gayret ediyoruz. Bu konuda yöneticilerimizin başarısını hedef kartları üzerinden ölçüyoruz. Benzer bir anlayış, ürün ve hizmetlerimiz için de geçerli. Daha az su harcayan, çabuk temizlenen ve doğal kaynakları daha az tüketen ürünleri tüketicilerle buluşturuyoruz. 

Cinsiyet eşitliği ve bu eşitliği sağlamanın sürdürülebilirlik açısından sağlayacağı faydalar aşikâr. Siz de kitabınızda anlatıyorsunuz. Bunun Eczacıbaşı ve iş dünyası için önemi ve etkileri nedir?  

Birleşmiş Milletler 2015 yılında 2030 Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri’ni açıkladı. Küresel Hedefler, 17 ana odak ve 169 alt başlık ile oldukça kapsamlı… Hedefler, birkaç ülkenin değil, ancak bütün ülkelerin bir araya gelerek çözebilecekleri büyüklükte bir sorunlar listesi ile karşı karşıya olduğumuzu ortaya koyuyor. Özetle, katkı sağlayabilecek herkesin çözümün parçası olması gerekiyor.

Birleşmiş Milletler eski genel sekreteri Kofi Annan’ın 1998 yılında BM çalışanlarına yaptığı son derece önemli bir konuşmayı anımsıyorum. Annan, o konuşmada, cinsiyet eşitliğinin aslında kalkınmanın hedefi değil, bir önkoşulu olduğunu söylüyor. Bu noktada cinsiyet eşitliğini ya da eşitsizliğini, toplumsal hayatı yatay kesen ve sadece kadınları ilgilendiren bir mesele olarak görmememiz gerektiğini anlamamız gerekiyor. 

Kadınlara ve kız çocuklarına yönelik ayrımcılığın her türüne son verilmesi, sadece cinsiyet eşitsizliğine ilişkin utancımızdan bizi kurtarmayacak; aynı zamanda kadın-erkek herkesin refah ve mutluluğunun artmasının önündeki engelleri kaldırmamızı da kolaylaştıracak. Daha iyi eğitim olanaklarına kavuşan kadınlar, hem daha büyük bir değer üretebilecek, hem de yerkürenin kaynaklarının daha verimli kullanılması çabasına da daha büyük destek verebilecekler. Yaratılan ortak değerden de eşit pay alacaklar. Dünyamızda böyle devasa bir adaletsizliğin çözüme kavuşmasının muhtemelen şimdiden öngöremeyeceğimiz pek çok farklı ve olumlu etkileri de olacak. 

İş dünyası ve Topluluğumuz açısından baktığımızda ise tablo aslında oldukça net. Profesyonel hayatta, sosyal hayatın pek çok diğer kurumunda olduğu gibi, farklı becerilerin katkısına ihtiyaç duyuluyor. Kadınların iş hayatında sayı ve ağırlıklarının yükselmesi, topluma karşı önemli bir sorumluluğu yerine getirmenin mutluluğundan öte, iş hayatına kadınların katılımıyla oluşan çeşitlilik karar kalitesini de artırıyor.

Sizce filantropi alanında başarının koşulu nedir? İş yaşamında başarıyı yakalamak ve filantropi alanında başarılı olmak için ne gibi ortak/farklı şeyler yapılmalı?

Sorunuza en anlamlı yanıtlardan birini filantroplar arasında birinci sırada yer alan Bill Gates’in verdiğini düşünüyorum. Gates, filantropi alanında başarının koşulları ile iş yönetimindeki başarı koşulları arasında fark olmadığını söylüyor: Vakit ayırmak, yaratıcı olmak, hedefe odaklanmak gerekiyor. Hatta Bill Gates daha da ileri gidiyor, “Filantropide, iş dünyasına göre daha büyük riskler alınmalıdır; öyle olmasaydı, özel kuruluşlar veya kamu o sorunları kolayca çözerlerdi...” diyor. 

Filantropi alanındaki faaliyetlerin her ülkede zaman içinde belirli bir dönüşümden geçtiğini görüyoruz. Pek çoğunda yerelden başlayan çabaların giderek ulusal ve sonrasında uluslararası boyuta taşındığını biliyoruz. Örneğin bulunduğumuz coğrafyada geçmişten bugüne taşıdığımız bir vakıf geleneğimiz var. Bu vakıfların hemen hemen tamamı, toplumsal bir sorumluluk hissi sonucunda varlık bulmuş. Çok da önemli ihtiyaçları karşılamışlar. Ancak, bu vakıfların yerelde yarattıkları dönüşümü daha geniş bir coğrafyaya taşımak, insanların sorunlarını çözmeden öteye, insanlığın sorunlarına odaklanmak noktasında hâlâ katetmeleri gereken önemli bir mesafe bulunuyor. 

Araştırmalar, hayırseverlik açısından insanımızın bir eksiğinin olmadığını gösteriyor. Buna karşılık, örneğin, kültürel alanda filantropik destek, geçmişe kıyasla artmakla beraber çok sınırlı kalıyor. Ekonomik gelişmişlik, dünya ile sosyal, kültürel ve teknolojik entegrasyon arttıkça filantropi alanında da çok daha ileri bir noktaya ulaşacağımıza içtenlikle inanıyorum.

“Değer yaratma şekilleri gibi, güç de el değiştiriyor.”

Diğer taraftan bazı iş modellerinin kurgusunda filantropi unsurunun en başından kullanıldığını görüyoruz. Sosyal girişimcilik, dünyanın dört bir tarafında sosyal faydayı değer üretme çarkının bir parçası haline getiriyor. Sosyal girişimciler sürdürülebilir iş modelleriyle filantropların ve sivil toplum örgütlerinin yapamadıklarını yapabiliyor. Atıkların geri kazanılmasından, yenilenebilir enerjiye; Afrikalı çocuklara ayakkabı sağlamaktan, dünyanın her köşesine temiz su dağıtmaya kadar çeşitli konularda faaliyet gösteren pek çok sosyal girişime rastlıyoruz. Bu iş modelini benimseyen kuruluşlar, paydaşlarına sadece talep ettikleri ürün ve hizmetleri değil; aynı zamanda daha da fazlasını sunabiliyor, paydaşlarının değerlerini ve hayallerini de paylaşabiliyor. Sosyal girişimcilik, mevcut klasik iş modellerinin içine de giderek daha çok giriyor. 

İş insanlarının yetkinliklerini ve birikimlerini, yeniden kurulmakta olan bu dünyada daha etkin olarak kullanabilmeleri için seçeneklerimiz o kadar çok ki… Kendimizi sınırlamak için bir neden de göremiyorum. Bunun için daha geniş düşünmeli, daha yaratıcı ve daha cesur olmalıyız.

Kitapta, iş dünyamızla kültür dünyamız arasında neredeyse bir duvar var diyorsunuz. Bu duvar nasıl kalkabilir? 

Duvarların neden inşa edildiğini sorgulayarak başlayabileceğimizi düşünüyorum. Türkiye tüm dünyanın hayranlıkla izlediği bir kültür hazineleri ülkesi... İnsanlarımız tarih boyunca çok geniş bir coğrafyada birçok değişik kültürle etkileşime girmişler ve nihayet Anadolu’da izler bırakmış çeşitli uygarlıkların mirasçısı olmuşlar. Toplumumuzun kültürü, tarih boyunca ülkemizin topraklarında yer almış tüm uygarlıkların katkıları ile zenginleşerek bugünlere gelmiş.

Ne yazık ki Doğu ile Batı arasında bir köprü gibi uzanan bu kültürel zenginlik, toplumun tamamını kapsayıcı ve kucaklayıcı olmaktan hâlâ uzak. Birçok renk ve formdan oluşan bir mozaik içinde kimlik arayışı, aidiyet ihtiyacı ve peşi sıra gelen onlarca neden ortak bir tanım ya da kültürde buluşmamızı güçleştiriyor. Anlaşmazlıklar ve çatışmalar sahip olduğumuz zenginlikten büyük bir değer üretmemize engel oluyor, duvarlar yükselmeye ve güçlenmeye ne yazık ki devam ediyor.

Klasik benzetmeyi kullanırsak, duvarları yıkıp köprüleri inşa etmekten öte bir yol göremiyorum. Ya bu köprüleri kurmayı başaracağız ya da bitmeyen çekişmelerle toplumumuzun enerjisini tüketmeye devam edeceğiz.

Sizin kültüre ve sanata olan tutkunuz nasıl gelişti? Nelerden beslendi?

Kültür ve sanata tutkumu ateşleyenler hem babam Nejat Eczacıbaşı, hem de annem Beyhan Eczacıbaşı’dır. Her ikisi de sanata yakın insanlardı. Çok küçük yaşlardan itibaren sanatın farklı alanlarında etkinlikleri izleyerek, konser ve gösterilere giderek, şiirden öykü ve romana kadar çeşitli tarzlarda kitap okuyarak bilgi dağarcığımı, hayallerimi zenginleştirmeye çalıştım.

Sanatın her alanda iyileştirici gücüne, yaratıcılık yolunda bir ilham kaynağı olduğuna, bu kanı giderek daha çok paylaşıldıkça hem bizi birbirimizden ayıran duvarların ortadan kalkacağına hem de ülkemizin daha da fazla kalkınacağına, mutluluk ve refahına katkı sağlayacağına içtenlikle inandım ve inanmaya devam ediyorum.

Kitabınızda yapay zekaya da değiniyorsunuz. Sizce hayatımızı nasıl şekillendirecek? Geleceğe yön verecek trendler neler olacak?

Küresel gelişmelere baktığımızda bazı eğilimlerin ön plana çıktığını görüyoruz: Büyümenin merkezleri yer değiştiriyor. İnovasyonun hızı artıyor. Uluslararası rekabet giderek güçleşiyor. Bütün bunlar toptan bir yapısal değişimi ivmelendiriyor. Endüstri 4.0 olarak adlandırılan ve nesnelerin interneti ile hayat bulan yeni bir dünya inşa ediliyor. Değer yaratma şekilleri gibi, güç de el değiştiriyor.

Yapay zekanın bizi nereye götüreceğini bugünden söylemek oldukça güç. İyimser olanlar gibi, bu konuda oldukça karamsar bir tablo çizenler hiç de az değil. Yeni ve yıkıcı iş modellerinin, dijitalleşmenin, özellikle de yapay zekanın da etkisiyle hepimizi ister istemez eski düşünce kalıplarının dışına çıkmaya zorladığını rahatlıkla söyleyebiliriz.

Yeni ekonomi geçmişe kıyasla, çok daha fazla veri içeren, daha karmaşık, çok daha büyük bir yapı anlamına da geliyor. Bu yeni ekosistemde kuruluşların, rakiplerine kıyasla farklılaşmak ve kârlılıklarını sürdürebilmek için bugün çok daha derinleşmeye ve uzmanlaşmaya ihtiyaçları var… Şirketler, geçmişe kıyasla sadece daha büyük bir değer üretmek zorunda değiller, aynı zamanda yeni değer zincirinde kendilerini nerede konumlandıracaklarına da karar vermek durumundalar…

Ne mutlu ki, insanoğlu geçmişte pek çok büyük köklü değişime uyum sağlama becerisi gösterdi. Kendi yarattığı sorunlara çözüm bulma konusunda da geçmişte oldukça fazla örnek bulunuyor. Dolayısıyla, yeni nesilleri gerekli bilgi ve becerilerle donatıp en iyisini umut etmek hâlâ akla en yakın yol gibi görünüyor.

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Tanıtılan Yazılar

VUCA Kalıcıdır! Geçmesini Beklemeyin!

May 13, 2020

1/9
Please reload

Son Paylaşımlar
Please reload

Arşiv
Please reload

Etiketlere Göre Ara

I'm busy working on my blog posts. Watch this space!

Please reload

Bizi Takip Edin
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square