Perakendeciler En Güçlü Silahlarını Boşa Harcıyor


Mağaza müdürleri, satış görevlilerini gözden çıkarılabilir bir maliyet olarak görmek yerine; internet üzerinden satış yapan mağazalarla girdikleri savaşta bir değer olarak görmeli.

Geleneksel perakendeciler, online alışveriş çağında hayatta kalmak için mücadele ederken fi tarihinden kalma bir stratejiye başvuruyor: Çalışanlar için harcanan kaynakları kısmak. ABD’deki mağazacılık sektörünü ele alırsak, mağaza başına düşen çalışan sayısı geçtiğimiz on yılda yüzde 10’dan fazla düşüş gösterirken, çalışan başına düşen ücrette yüzde 4 oranında azalma görüldü. Üstelik düşen tek şey maaşlar değil: Eğitim bütçelerinde de kesinti yapıldı. Eğitim yazılımları sağlayıcısı Axonify tarafından yapılan bir ankete göre, perakende mağazalarındaki çalışanların üçte biri resmî bir eğitim almıyor. Bu, incelenen diğer sektörlere kıyasla en yüksek oran. Mağazalarda yeterli sayıda çalışan istihdam etmemek ve çalışanlara eğitim vermemek hiçbir zaman iyi bir fikir değildi. Fakat şu an, her zamankinden çok daha kötü bir fikir; zira geleneksel mağazaların internet üzerinden satış yapan mağazalara karşı sahip olduğu en büyük avantajı olan, müşterinin yüz yüze konuşabileceği gerçek kişiler ellerinden kayıp gidiyor.

Bu sorunun kökenine inersek; çoğu perakendeci, her bir mağaza için gereken çalışan sayısına ve eğitim miktarına nasıl karar vereceğini bilmiyor. Bu makalede, bu kararı vermeye yardımcı olacak bir yöntem sunuyoruz. Bulgularımıza göre bu yöntem, sistematik biçimde uygulandığında mevcut mağazaların gelirlerini yüzde 20 oranında artırabilir. Üstelik, bazı mağazalarda çalışan sayısını artırıp diğerlerinde azaltarak bir dengeleme yapılabilir ve ürün eğitimi masraflarının bir kısmı tedarikçilere kaydırılarak elde edilecek satış artışının maliyeti en aza indirgenebilir. Bu gelişmeler sayesinde elde edilen brüt kâr da cabası...

Geleneksel Yaklaşımlardaki Hatalar

Geleneksel perakendecilerin işgücünü gözden çıkarılabilir, değişken bir maliyet olarak görmesi anlaşılabilir: Birçoğu için işgücü, en büyük ikinci maliyettir ve mağazalar, yarı zamanlı çalışanlarının mesai saatlerini azaltarak bu maliyeti kısabilir. Bu yaklaşımın teşkil ettiği sorun ise, satışları artıran faktörün satış görevlileri olduğunu göz ardı etmesidir. Perakendeciler, istihdam maliyetlerinden tasarruf ettiği her bir dolar için gelirlerinde ve brüt kârında birkaç dolar kaybedebilir; zira müşteriler, kendilerine yardımcı olacak bilgili çalışanlar bulamadığında mağazadan eli boş ayrılabilir. Bu, negatif bir döngüye yol açabilir: Çalışan sayısındaki düşüş, müşteri hizmetlerinin kalitesinin azalmasına; kalitesiz müşteri hizmeti, gelirlerin düşmesine; gelirlerin düşmesi de, işgücünde yapılacak yeni bir kesintiye sebep olur. Bu döngü, mağaza kapanana kadar devam eder. 2017’de Amerika Birleşik Devletleri’ndeki 7 bin 795 perakendecinin kapanmasının temel nedeni bu döngüdür.

Kayıplara sebep olan bu işgücü stratejisinin arkasında, işletme okullarına özgü yanlış bir düşünme biçimi yatar. Öğrencilerimize, rakamlara göre yönetmelerini öğretiriz. Aslında bu, kötü bir fikir değildir fakat bu yaklaşım, iş insanlarının kolay ölçümlenen alanlara ağırlık vermelerine ve ölçümlenmesi zor alanlara odaklanmamalarına sebep olur. Bir perakendeci için, maaş ve eğitim maliyetleri oldukça nettir. Yeterli sayıda bilgili satış çalışanının, gelirler üzerindeki etkisini görmek ise çok daha zordur. Bu dengesizlik, bir yanılgıya yol açar:

Perakendeciler, Wall Street’e vadettikleri kâr oranına ulaşmak için bir çeyreğin son birkaç haftasında maaşlarda yüzde 5 oranında kesintiye giderlerse, bunun müşteri hizmetlerini etkilemeyeceğine inanırlar. Fakat bu, uzun vadede büyük etkiye sahiptir. Perakendecilerin, mağazalarda çalışan istihdam etmeye yönelik izlediği çerçeve, işleri daha da kötüleştirir. Deneyimlerimize göre çoğu perakendeci, her mağazayı aynı görür ve her mağaza için söz konusu işgücü bütçesini, o lokasyon için öngörülen satış yüzdesine sabitler. Fakat bir mağazadaki işgücünü artırmak, zamanla gelirdeki artış hızını düşürebilir. Her mağaza için; çalışanların sağladığı gelir kazancını, ekstra işgücü maliyetiyle optimal şekilde dengeleyen bir istihdam seviyesi mevcutur. (Doğru seviyede, işgücüne harcanan bir dolar, bir dolar değerinde brüt kâr sağlar.) Perakendeciler, her lokasyonda bu etkili noktayı bulabilirlerse bazı mağazaların çalışan-gelir oranı, diğerlerine kıyasla daha yüksek olur.

Hangi mağazalar, diğerlerine kıyasla işgücünden daha fazla fayda sağlamaya yatkındır? Çok daha büyük satış potansiyeli olanlar (müşteri yakaladıkları alandaki ortalama sepet boyutu ve gelirin gösterdiği) ve daha çok rekabet edenler (özellikle Walmart’ın bulunduğu, 5 millik bir yarıçap içerisinde rekabet eden mağaza sayısının gösterdiği). Müşteriler, mağazada kendilerine yardımcı olacak bir görevliyi beklemekten sıkıldığında bir sokak ötede bulunan rakip mağazaya gidebiliyorsa, daha fazla sayıda çalışan istihdam edilmesiyle sağlanacak daha kaliteli bir hizmet son derece önemlidir.

"İstihdam maliyetlerinden kısmak, gelirleri ve brüt kârı düşürebilir; zira müşteriler, kendilerine yardımcı olacak bilgili çalışanlar bulamadığında mağazadan eli boş ayrılabilir."

Dolayısıyla düşüş şeklinde kendini gösteren bu döngüden kaçınmak için kilit nokta, rakamlara göre yönetmekten vazgeçmek değil; doğru rakamlara göre yönetmektir. Bu rakamlar içinde yalnızca iyi eğitim almış mağaza çalışanlarının maliyetleri değil; aynı zamanda yarattıkları değer de yer alır.

İstihdam Seviyelerini Optimize Etme

Şimdi, mağazalardaki doğru istihdam seviyelerini anlamaya yönelik aşağıda sıraladığımız üç adımı inceleyelim.

1. İstihdamın etkisini anlamak için; geçmişe dönük, işe gelmeme verilerini kullanmak. Perakendeciler fark etmemiş olabilir fakat istihdamın, mağaza gelirlerini nasıl etkilediğini hesaplamak için hâlihazırda kullandıkları bir yöntem var: Çalışanların hastalık, kişisel sorunlar, işi bırakma kararları gibi sebeplerle işe gelmemesinin etkilerine yönelik karmaşık hesaplar yapmak. Örneğin bir mağazanın o günkü planına göre 30 görevli çalışacaksa ve sadece 27’si işe geliyorsa, gerçek satışlar; öngörülen satışlara göre nasıl gerçekleşiyor? Eğer satışlar tahminleri tutuyorsa mağaza, büyük olasılıkla gereğinden fazla çalışan istihdam ediyor demektir. Eğer satışlar, yüzde 10’luk bir farkla tahminlerin gerisinde kalıyorsa istihdamı yüzde 10 oranında artırmak, gelirleri de yüzde 10 oranında artırabilir.

Elbette istatistiksel olarak önemli sonuçlar elde etmek için daha geniş bir örnekleme ihtiyaç var. Biz, bir perakende mağazasının kolaylıkla sağlayabileceği en uzun zaman diliminden alınan detaylı veriler kullandık. Bunlar genellikle, bir yıl boyunca toplanan, haftalık satışlara ve maaşlara ilişkin veriler. Fakat reklam ve hava koşulları gibi başka faktörlerin de satışları etkilediğini unutmamak gerek. Biz bu faktörlere yönelik verileri de topladık ve makine öğrenmesini kullanarak, istihdam seviyesi ve tetikleyici diğer faktörlerin bir fonksiyonu olarak, bir mağazadaki satışları öngörebilen bir talep modeli oluşturduk. Daha sonra, bu modelden yapılan analizi kullanarak bir perakendecinin mağazalarını üç katmana ayırdık: Daha fazla işgücünden faydalanabilecekler, daha az işgücünden herhangi bir zarar görmeyecekler ve yeterli sayıda işgücüne sahip olanlar.

2. Sonuçları doğrulamak. İlk adımın avantajı, nispeten çok daha az çaba gerektirmesidir. Fakat daha doğru ve kesin sonuçlar elde etmek için dikkatli biçimde tasarlanmış bir deneye ihtiyacınız var; çünkü mağazalardaki işe gelmeme oranı, kısmen rastgele değişkenlik gösterir. Bazı mağazalarda işe gelmeme oranı çok fazla, ötekilerde ise çok az olabilir; hatta hiç olmayabilir. Üstelik işe gelmeme, istikrarlı değildir. Haftanın bazı günlerinde artabilir veya düzenli bir kalıp görülmeyebilir: Bir mağazada, bir gün için bu oran yüzde 1 iken ertesi gün yüzde 10 olabilir. Dolayısıyla, ilk iki katmandaki mağazaların örneklemleriyle deney yapmak işe yarayabilir. Seçtiğiniz mağazalardaki istihdam seviyelerini değiştirin ve sonuçları, kontrol mağazalarındakiyle (istihdam seviyeleri sabit tutulan benzer satış noktaları) karşılaştırın. 25 deney mağazasındaki çalışan sayısın