Oyunun Dengesini Değiştiren Çalışanlarınıza Kolektif, Dinamik ve Son Derece Dikkatli Biçimde Nasıl L


Daniel, danışmanlık şirketinin yönetici ortağı seçildiğinde çalışma arkadaşları bunu coşkuyla karşıladı. Nispeten genç ve olağanüstü enerjik biri olan Daniel şirketinde hızla sivrilmişti. Görevdaşları arasında, bilhassa yaşça büyük bazı çalışma arkadaşlarının emeklilikleri yaklaştıkça “kaytarmaya meyilli” olduğunu düşünen genç ortaklar arasında geniş destek bulmuştu. Müşteriler şirketin iş kalitesinde düşüş olduğunu bildirmişti ve şirketi çalışmayı bırakmakla tehdit ediyorlardı. Daniel liderlik kampanyası boyunca şirketi yeniden canlandırmak ve pazardaki bir numaralı pozisyonuna geri döndürmek için hazırladığı iddialı planları ana hatlarıyla anlatmıştı. Daniel, onlara duyduğu güvenden gururları okşanan ve şirket için çizdiği vizyonu çekici bulan ortaklar tarafından büyük çoğunluğun oyuyla seçildi.

Ancak 18 ay sonra, ortaklar Daniel’ın tekliflerini bütünüyle reddetti ve istifasını istediler. Peki ters giden neydi?

Geleneksel niteliklere sahip kurumsal bir çerçevede, liderlerden ilham kaynağı olmaları ve çalışanlarını yönetmeleri beklenir. Söz konusu geleneksel çerçevede liderlik etmek, liderlerin destekçilerine yönelik yaptıkları bir eylemdir. Oysaki profesyonel hizmetler şirketlerinde liderlik dinamikleri farklıdır, çünkü güç ilişkileri farklıdır. Danışmanlık, muhasebe ve hukuk firmaları ve yatırım bankaları son derece sabit fikirli, destekçi rolüne kolay kolay razı olmayan ama zaman zaman lider gibi davranmaya da hazır olan, oyunun dengesini değiştirebilme potansiyeline sahip gönülsüz kişilere açıktır. Bu bağlamda, liderlik güçlü görevdaşlar arasındaki etkileşimlerden doğan bireysel değil, kolektif bir faaliyettir.

Organizasyonlarda güç, temel kaynaklara erişimi kontrol eden kişilere aittir. Profesyonel hizmetler şirketlerinde bu kaynaklar; uzmanlık, temel müşteri ilişkileri ve pazardaki itibardır. Şirketler bu kaynakları düzenlemeye ve sermaye olarak kullanmaya çalışabilirler, fakat söz konusu kaynaklar onlara sahip olan insanlardan bağımsız olarak var olamazlar. Bu durum, çok sayıda profesyonel hizmetler firmasının içinde bulunduğu ortaklıklarda, firmanın yasal yapısına da yansımaktadır. Zira şirket üst düzey profesyonellere aittir.

Sonuç itibarıyla, profesyonel hizmetler firmalarında güç yaygın biçimde dağıtılmıştır: Özerklik yaygın, otorite koşulludur. Üst düzey profesyoneller, hizmetlerini müşterileri için özelleştirebilmek adına hatırı sayılır ölçüde özerkliğe ihtiyaç duyarlar. Ve görevdaşlarını liderlik pozisyonlarına seçer ya da atarken yetkiyi onlara; karşı çıkma, göz ardı etme, hatta bu kişileri görevden alma haklarını saklı tutacak şekilde sadece şartlı olarak teslim ederler.

Bu durum, tüm gerekliliklerin yerine getirilmesi için görevdaşlarının daimî desteğine tamamen bağımlı olan profesyonel hizmetler firmalarının liderlerine katı kısıtlamalar getiriyor. Dört büyük finans firmasından birinin ortağı, kendi seviyesindeki çalışma arkadaşları hakkında şöyle demişti: “Açık konuşmak gerekirse, kimsenin kimseyi desteklemek gibi bir zorunluluğu yok.” Bir hukuk firmasının kıdemli ortaklarından biri görevdaşlarıyla çalışma şeklini şu sözlerle tarif etmişti: “Onlara ne yapacaklarını söylemiyorum, çeşitli teşvikler ve fikirler ortaya atıyorum. Böylece liderlik bir şekilde ortaya çıkıveriyor.”

Eğer yakın zamanda profesyonel hizmetler firmalarından birinde liderlik rolü üstlendiyseniz, tüm bunlar gözünüzü korkutabilir. Peki, sahiden tüm olası sorunları nasıl halledebilirsiniz?

Geçtiğimiz 25 senedir bu tip firmaları inceliyor ve liderlerine danışmanlık yapıyorum. Araştırmam, profesyonel hizmet şirketlerinde liderlik ve yönetimi inceleyen, Birleşik Krallık hükûmeti tarafından finanse edilen iki büyük çalışmanın yanı sıra 16 ülkede, çeşitli sektörlerden 500’den fazla üst düzey profesyonelle gerçekleştirilmiş görüşmelerden oluşuyor.

Bu araştırma sayesinde ve Lund University’den meslektaşım Johan Alvehus’un yardımlarıyla profesyonellerin arasında kolektif liderliğin fiilen nasıl ortaya çıktığını açıklayan üç farklı, fakat birbiriyle bağlantılı dinamik saptadım: Meşruiyet tesis etmek, politik manevralar yapmak ve her daim müzakere etmek.

"Kıdemli profesyoneller görevdaşlarını liderlik pozisyonlarına seçer ya da atarken yetkiyi onlara; karşı çıkma, göz ardı etme, hatta bu kişileri görevden alma haklarını saklı tutacak şekilde sadece şartlı olarak teslim ederler."​

Her birinin temelinde, liderlik pozisyonlarındaki kişilerin eylemleri ile meslektaşlarının söz konusu liderlerin eylemlerine nasıl cevap verdiği ve bu eylemleri nasıl yorumladığı arasında bir gerilim yer alıyor. Bu gerilimlerden, doğası gereği istikrardan yoksun bir denge doğar. Şirket liderlerinin dengeyi korumak ve bu gerilimleri yönetebilmek için daima meslektaşları ile birlikte çalışması gerekir. İleriki sayfalarda, liderlerin bu meydan okumaya en iyi şekilde nasıl karşılık verebileceklerini açıklayacağım.

Meşruiyet Tesis Etmek

Geleneksel organizasyonlarda yükselen yıldızlara, çoğu zaman liderlere özgü sorumluklar talep ederek potansiyellerini göstermeleri tavsiye edilir. Ancak bir profesyonel hizmetler şirketinde temkinli olmak akıllıca bir davranıştır. İşvereniniz sizi “liderlik” rolünü üstlenmeye davet ettiğinde, sadece ağır idari sorumlulukları üzerinize yüklemeye çalışıyor olabilir. Gelir getirecek müşteri işlerini ikinci plana atma ve görevdaşlarınız tarafından övülen bir idareci olarak algılanma riski vardır.

Profesyonellerin sıklıkla düştüğü bir diğer hata ise yalnızca teknik açıdan mükemmel işler yaparak (meslektaşları tarafından saygı görüp uzman olarak addedilerek) şirketlerinde yükselebileceklerine inanmaktır. Bu, kariyerinizin yetersiz çalışanların aşamalı olarak ayıklandığı ilk aşamalarında hayatta kalmanız için önemlidir. Fakat siz ortak kademesine yaklaştıkça oyun değişir. Teknik uzmanlar nadiren üst düzey liderlik rollerine geçerler: Örneğin, en büyük hukuk ve muhasebe firmalarının başında neredeyse hiçbir zaman vergilendirmeden sorumlu kişi olmaz.

Profesyoneller arasında, bir lider olarak meşruiyetiniz nihayetinde gelir getirme becerinize, diğer bir deyişle oyunun dengelerini değiştirebilme yeteneğinize bağlıdır. Araştırmam, profesyonel hizmetler şirketlerinin zirvesine ulaşan kişilerin yeni işler bağlama ve en talepkâr ve kârlı müşterileri yönetme konusunda olağanüstü olduklarını ortaya koydu. Ayrıca kazanç elde etmek için (uzun çalışma saatlerinin normal sayıldığı bir ortamda) görevdaşlarına kıyasla daha çok ve uzun süre çalıştıklarını gösterdi. Bunun nedeni meslektaşlarının onları rol model olarak görüp yetkiyi onlara bırakmaya razı olmalarıdır.

Burada ironik olan nokta, bu rol modellerin çoğunun lider olmaya çok az ilgi duyması. Onlar en çok sevdikleri işe, yani müşterilerine odaklanmak ister ve kendilerini kendi icraatlarının ya da şirketlerinin potansiyel lideri olarak öne sürmek konusunda isteksizlerdir.

Christine bu durumun klasik bir örneği. Finans şirketinde oyunun dengelerini değiştiren en güçlü çalışanlardan biri olan Christine en büyük projeleri en iyi müşterilere satıyordu. Ancak kendi bölümünün başında yer alan yöneticisi, müşteri nezdinde işi yapmasını sekteye uğrat