Oyunun Dengesini Değiştiren Çalışanlarınıza Kolektif, Dinamik ve Son Derece Dikkatli Biçimde Nasıl L

Daniel, danışmanlık şirketinin yönetici ortağı seçildiğinde çalışma arkadaşları bunu coşkuyla karşıladı. Nispeten genç ve olağanüstü enerjik biri olan Daniel şirketinde hızla sivrilmişti. Görevdaşları arasında, bilhassa yaşça büyük bazı çalışma arkadaşlarının emeklilikleri yaklaştıkça “kaytarmaya meyilli” olduğunu düşünen genç ortaklar arasında geniş destek bulmuştu. Müşteriler şirketin iş kalitesinde düşüş olduğunu bildirmişti ve şirketi çalışmayı bırakmakla tehdit ediyorlardı. Daniel liderlik kampanyası boyunca şirketi yeniden canlandırmak ve pazardaki bir numaralı pozisyonuna geri döndürmek için hazırladığı iddialı planları ana hatlarıyla anlatmıştı. Daniel, onlara duyduğu güvenden gururları okşanan ve şirket için çizdiği vizyonu çekici bulan ortaklar tarafından büyük çoğunluğun oyuyla seçildi.

Ancak 18 ay sonra, ortaklar Daniel’ın tekliflerini bütünüyle reddetti ve istifasını istediler. Peki ters giden neydi?

Geleneksel niteliklere sahip kurumsal bir çerçevede, liderlerden ilham kaynağı olmaları ve çalışanlarını yönetmeleri beklenir. Söz konusu geleneksel çerçevede liderlik etmek, liderlerin destekçilerine yönelik yaptıkları bir eylemdir. Oysaki profesyonel hizmetler şirketlerinde liderlik dinamikleri farklıdır, çünkü güç ilişkileri farklıdır. Danışmanlık, muhasebe ve hukuk firmaları ve yatırım bankaları son derece sabit fikirli, destekçi rolüne kolay kolay razı olmayan ama zaman zaman lider gibi davranmaya da hazır olan, oyunun dengesini değiştirebilme potansiyeline sahip gönülsüz kişilere açıktır. Bu bağlamda, liderlik güçlü görevdaşlar arasındaki etkileşimlerden doğan bireysel değil, kolektif bir faaliyettir.

Organizasyonlarda güç, temel kaynaklara erişimi kontrol eden kişilere aittir. Profesyonel hizmetler şirketlerinde bu kaynaklar; uzmanlık, temel müşteri ilişkileri ve pazardaki itibardır. Şirketler bu kaynakları düzenlemeye ve sermaye olarak kullanmaya çalışabilirler, fakat söz konusu kaynaklar onlara sahip olan insanlardan bağımsız olarak var olamazlar. Bu durum, çok sayıda profesyonel hizmetler firmasının içinde bulunduğu ortaklıklarda, firmanın yasal yapısına da yansımaktadır. Zira şirket üst düzey profesyonellere aittir.

Sonuç itibarıyla, profesyonel hizmetler firmalarında güç yaygın biçimde dağıtılmıştır: Özerklik yaygın, otorite koşulludur. Üst düzey profesyoneller, hizmetlerini müşterileri için özelleştirebilmek adına hatırı sayılır ölçüde özerkliğe ihtiyaç duyarlar. Ve görevdaşlarını liderlik pozisyonlarına seçer ya da atarken yetkiyi onlara; karşı çıkma, göz ardı etme, hatta bu kişileri görevden alma haklarını saklı tutacak şekilde sadece şartlı olarak teslim ederler.

Bu durum, tüm gerekliliklerin yerine getirilmesi için görevdaşlarının daimî desteğine tamamen bağımlı olan profesyonel hizmetler firmalarının liderlerine katı kısıtlamalar getiriyor. Dört büyük finans firmasından birinin ortağı, kendi seviyesindeki çalışma arkadaşları hakkında şöyle demişti: “Açık konuşmak gerekirse, kimsenin kimseyi desteklemek gibi bir zorunluluğu yok.” Bir hukuk firmasının kıdemli ortaklarından biri görevdaşlarıyla çalışma şeklini şu sözlerle tarif etmişti: “Onlara ne yapacaklarını söylemiyorum, çeşitli teşvikler ve fikirler ortaya atıyorum. Böylece liderlik bir şekilde ortaya çıkıveriyor.”

Eğer yakın zamanda profesyonel hizmetler firmalarından birinde liderlik rolü üstlendiyseniz, tüm bunlar gözünüzü korkutabilir. Peki, sahiden tüm olası sorunları nasıl halledebilirsiniz?

Geçtiğimiz 25 senedir bu tip firmaları inceliyor ve liderlerine danışmanlık yapıyorum. Araştırmam, profesyonel hizmet şirketlerinde liderlik ve yönetimi inceleyen, Birleşik Krallık hükûmeti tarafından finanse edilen iki büyük çalışmanın yanı sıra 16 ülkede, çeşitli sektörlerden 500’den fazla üst düzey profesyonelle gerçekleştirilmiş görüşmelerden oluşuyor.

Bu araştırma sayesinde ve Lund University’den meslektaşım Johan Alvehus’un yardımlarıyla profesyonellerin arasında kolektif liderliğin fiilen nasıl ortaya çıktığını açıklayan üç farklı, fakat birbiriyle bağlantılı dinamik saptadım: Meşruiyet tesis etmek, politik manevralar yapmak ve her daim müzakere etmek.

"Kıdemli profesyoneller görevdaşlarını liderlik pozisyonlarına seçer ya da atarken yetkiyi onlara; karşı çıkma, göz ardı etme, hatta bu kişileri görevden alma haklarını saklı tutacak şekilde sadece şartlı olarak teslim ederler."​

Her birinin temelinde, liderlik pozisyonlarındaki kişilerin eylemleri ile meslektaşlarının söz konusu liderlerin eylemlerine nasıl cevap verdiği ve bu eylemleri nasıl yorumladığı arasında bir gerilim yer alıyor. Bu gerilimlerden, doğası gereği istikrardan yoksun bir denge doğar. Şirket liderlerinin dengeyi korumak ve bu gerilimleri yönetebilmek için daima meslektaşları ile birlikte çalışması gerekir. İleriki sayfalarda, liderlerin bu meydan okumaya en iyi şekilde nasıl karşılık verebileceklerini açıklayacağım.

Meşruiyet Tesis Etmek

Geleneksel organizasyonlarda yükselen yıldızlara, çoğu zaman liderlere özgü sorumluklar talep ederek potansiyellerini göstermeleri tavsiye edilir. Ancak bir profesyonel hizmetler şirketinde temkinli olmak akıllıca bir davranıştır. İşvereniniz sizi “liderlik” rolünü üstlenmeye davet ettiğinde, sadece ağır idari sorumlulukları üzerinize yüklemeye çalışıyor olabilir. Gelir getirecek müşteri işlerini ikinci plana atma ve görevdaşlarınız tarafından övülen bir idareci olarak algılanma riski vardır.

Profesyonellerin sıklıkla düştüğü bir diğer hata ise yalnızca teknik açıdan mükemmel işler yaparak (meslektaşları tarafından saygı görüp uzman olarak addedilerek) şirketlerinde yükselebileceklerine inanmaktır. Bu, kariyerinizin yetersiz çalışanların aşamalı olarak ayıklandığı ilk aşamalarında hayatta kalmanız için önemlidir. Fakat siz ortak kademesine yaklaştıkça oyun değişir. Teknik uzmanlar nadiren üst düzey liderlik rollerine geçerler: Örneğin, en büyük hukuk ve muhasebe firmalarının başında neredeyse hiçbir zaman vergilendirmeden sorumlu kişi olmaz.

Profesyoneller arasında, bir lider olarak meşruiyetiniz nihayetinde gelir getirme becerinize, diğer bir deyişle oyunun dengelerini değiştirebilme yeteneğinize bağlıdır. Araştırmam, profesyonel hizmetler şirketlerinin zirvesine ulaşan kişilerin yeni işler bağlama ve en talepkâr ve kârlı müşterileri yönetme konusunda olağanüstü olduklarını ortaya koydu. Ayrıca kazanç elde etmek için (uzun çalışma saatlerinin normal sayıldığı bir ortamda) görevdaşlarına kıyasla daha çok ve uzun süre çalıştıklarını gösterdi. Bunun nedeni meslektaşlarının onları rol model olarak görüp yetkiyi onlara bırakmaya razı olmalarıdır.

Burada ironik olan nokta, bu rol modellerin çoğunun lider olmaya çok az ilgi duyması. Onlar en çok sevdikleri işe, yani müşterilerine odaklanmak ister ve kendilerini kendi icraatlarının ya da şirketlerinin potansiyel lideri olarak öne sürmek konusunda isteksizlerdir.

Christine bu durumun klasik bir örneği. Finans şirketinde oyunun dengelerini değiştiren en güçlü çalışanlardan biri olan Christine en büyük projeleri en iyi müşterilere satıyordu. Ancak kendi bölümünün başında yer alan yöneticisi, müşteri nezdinde işi yapmasını sekteye uğratacak bir sürü kontrol mekanizması oluşturuyordu ve bu Christine’i sıkıntıya sokuyordu. Christine geçmişte liderlik rollerini üstlenmekten kasten kaçınmıştı fakat meslektaşları artık ondan öne çıkmasını ve kendi bölümünün başındaki kişiye meydan okumasını, o kişinin rağbet görmeyen kontrol yöntemlerini yıkmasını ve pek düşkün oldukları kendi özerkliklerini geri getirmesini istiyorlardı.

Christine gönülsüzdü fakat bölüm başkanının bir dönem daha çalışmayı planladığını anladığında, pozisyonla ilgilendiğinin bilinmesini sağladı. Ortaklarının ihtiyaç duyduğu cesaretlendirme işte buydu. Şirketin kıdemli ortağına, bölümün tepe yöneticisine olan güvenlerini kaybettiklerini ama Christine ile birlikte çalışmak istediklerini söyleyerek lobi yaptılar. Christine bu durumu şöyle açıklıyordu: “İnsanlar bana kapılmıştı. Liderlik rolüne soyunmadan önce destekçilerim vardı, zira büyük bir müşteri için lider ortak olarak çalışıyordum. Yani insanlar için imkânlar yaratıyordum, başarılıydım ve insanlar benimle ve müşterilerimle çalışmaktan keyif alıyordu.” Diğer bir deyişle, Christine görevdaşları tarafından potansiyel lider olarak görülüyordu çünkü piyasada başarılıydı ve başarısını onlarla paylaşmaya hevesliydi.

Buna rağmen, tüm bu saydıklarımız Christine’e liderlik etme meşruiyetini kazandırsa da liderlikte iyi olacağını garanti etmiyordu. Nitekim Christine de bunu kısa süre sonra keşfedecekti. Profesyonellerin şirketlerini etkin bir biçimde yönetebilmek için diğer iki liderlik dinamiğini de anlaması gerekiyor.

Bir Profesyonel Hizmetler Şirketine Liderlik Etmenin Temel İlkeleri

Öncelikle temellere odaklanın. Görevdaşlarınız, ancak işinizde en az onlar kadar iyi olduğunuzdan emin olurlarsa sizi bir lider olarak kabul edeceklerdir. Kariyerinizin başında, yaptığınız ve başardığınız olağanüstü işlerle ünlenmeniz gerekir. Üst düzey liderlik görevine geldiğinizde, yeni görevinize şirketinize yeni işler kazandırmayı ihmal etmenize yol açacak denli odaklanmayın.

Politik becerilerinizi geliştirin. Örgütsel politikaların inceliklerinden anlayın ve bu konuda başarılı olan çalışma arkadaşlarınızın güvenilmez kişiler olduklarını varsaymayın. Birinin önemli bir konu hakkında fikrinizi en son ne zaman değiştirdiğini düşünün. O kişi size ne söylemiş ve ne yapmıştı? Ardından, istediğiniz bir şeyi elde edemediğiniz o son seferde neyi yapıp neyi yapmadığınızı düşünün. Başkalarının üzerinde stratejik bakımdan nüfuz sahibi olmak sizi samimiyetsiz yapmaz; yalnızca sağduyulu kılar.

Fikir birliği oluşturmaya zaman ayırın ama kontrolü ele almaya hazır olun. Eğer güçlü bir vizyonunuz varsa, bunu uygulamaya koymakta acele ediyor olabilirsiniz. Acele etmeyin. Rekabetçi çıkarların üstesinden gelmeniz, itirazları saygıyla dinlemeniz ve (dinlediğinizi kanıtlamak için) bazı taleplere boyun eğmeniz gerekecektir. Çalışma arkadaşlarınız “işleri berbat etmek” için öncelik haklarını kullanırken sabırla kenar çizgisinde bekleyin, zira eğer kendileri için öğreniyorlarsa sonunda en iyisini yapacaklardır. Ancak doğru zamanda kontrolü ele almalısınız. Aksi takdirde çalışma arkadaşlarınız liderlik eksikliğinden şikâyet edecektir.

Şirketiniz (ve kendiniz) için başarmaya hevesli olun. Şirket için olan şevkiniz ve alakanız, kişisel hırsınızın boyutu ne olursa olsun samimi olarak algılanmalıdır. Ortaklarınızı, onların çıkarlarını kendinizinkiler kadar önemsediğinize ikna edin.

Ne zaman iyi bir “destekçi” olunacağını bilin. Çalışma arkadaşlarınızın egolarını okşamaya, zarar görmeden veda edebileceğiniz bir zaman asla gelmeyecek. Yükseldikçe, sizden “üstün” olmadığını düşündüğünüz insanları ikna etmek için daha çok çalışmanız gerekecek. Profesyonel hizmetler şirketinin lideri olarak ortaklarınızın birkaç adım önünde olmaya hevesli olmanız, fakat ne zaman geri çekilmeniz gerektiğini değerlendirebilmeniz ve ortaklığın iradesinin peşinden gitmeye hazır olduğunuzu göstermeniz gerekir.

Politik Manevralar Yapmak

Görüştüğüm kişilere ofis politikalarını özel olarak hiçbir zaman sormamış olsam da politik davranışlardan ne denli nefret ettiklerini söylemeden duramıyorlardı. Araştırmam sırasında bir danışmanlık şirketinin yönetim kurulu başkanı şöyle bir açıklamada bulunmuştu: “Bana göre politika çeşitli gündemleri olan ve bunlar sayesinde işleri oldubittiye getiren insanların koridorlarda, perde arkasındaki ofislerde kurduğu ittifakların işaretidir. Bu şirkette bu tür davranışlar olmadığını düşünmek isterim.”

Bu yönetici, olanları inkâr ediyor ya da basitçe doğruyu söylemiyor olabilir. Aslına bakılırsa, tıpkı incelediğim çoğu profesyonel hizmetler firmasında olduğu gibi kendi organizasyonunda da politik tutumlar yaygındı. Bu durum mutlaka kötücül olmak zorunda değil. Ayırt edici özelliği geniş bir özerklik ve koşullu bir otorite olan bir ortamda, liderlik ancak politik manevralar yaparak sürdürülür. Liderler, görevdaşlarının aleni desteklerini almak için onlar arasında fikir birliği oluşturmalı, söz konusu birliği sürdürmeli ve baş başayken onlara çeşitli teşvikler sunmalı. Bunu başarmak ve otoritelerini sağlam tutmak için ise dört temel politik beceriye ihtiyaçları var: Networking yeteneği, kişilerarası etki, sosyal kurnazlık ve görünür samimiyet. Birçok firma kendi yönetim sistemlerindeki politikaları saygın bir yere koyar ve adayların üst düzey yöneticilik pozisyonları için manifestolar yayınladığı, kampanyalar yürüttüğü ve tartışmalara katıldığı seçimler düzenler.

Profesyoneller, üzerlerinde güç sahibi olmak isteyen meslektaşlarına güvenmezler. Şirketiniz için hırslı olmakta sorun yoktur fakat kendi çıkarınız için hırslı görünmemeniz gerekir. Dolayısıyla bir lider olarak meslektaşlarınızı, politik becerilerinizi kendiniz için değil onların yararına kullandığınıza ikna etmeniz gerekir. Eğer bunu başarabilirseniz o zaman davranışlarınızı politik olarak değerlendirmeyecek ve güvenilir olduğunuzu düşüneceklerdir.

Görevdaşlarınızı güvenilirliğinize ikna etmenin bir yolu, şirket için ilgi çekici bir vizyon geliştirmek ve bunun iletişimini yapmaktır. Büyük bir hukuk firmasının ortağı olan Antonio’yu ele alalım. Nispeten ufak çaplı bir faaliyet alanı olmasına rağmen Antonio’nun büyük hevesleri vardı ve kıdemli ortaklık için aday olmaya karar verdi. Sekiz adaya karşı kampanya yürüttü ve kendi faaliyet alanı dışından destek alabilmek için çok çalıştı. Birebir ve ufak gruplar halinde olmak üzere kendi ortaklarının yüzlercesiyle bir araya geldi, endişelerine kulak verdi ve sahip olduğu vizyonun, onların en çok arzu ettiklerini sunabilmesinin yollarını anlattı.

Antonio adayların müzakeresi sırasında ilgili çekici bir konuşma yaptı: “Ortaklığı ortaklara geri vererek” ve ortakların öncülük ettiği yeni girişimleri finanse ederek iddialı bir yatırım programı başlatmak amacıyla “ortakların girişimci potansiyeli” şeklinde tanımladığı olguyu harekete geçirme arzusunu dile getirdi. Şirkete olan tutkulu bağlılığı ve karşısındakilerin kabiliyetine olan inancından etkilenen görevdaşları Antonio’yu büyük bir oy çoğunluğuyla seçtiler. Meslektaşlarından birinin açıklaması Antonio’yu ne kadar dürüst gördüklerini açıkça ortaya koyuyor: “Antonio oyun oynamıyor. Bu dünyadaki motivasyonları son derece gerçek ve temiz.”

Oyunun dengelerini değiştiren başarılı bir çalışan olmak ile iyi bir kampanya yürütmek arasında belirgin bir ilişki var. Güçlü müşterileri idare edebilecek networking yeteneğine, kişilerarası etkiye, sosyal kurnazlığa ve görünür samimiyete sahip olan biri bu becerileri güçlü iş ortaklarını idare etmek için de kullanabilir. Ancak bir profesyonel hizmetler şirketinde lider olmak bundan çok daha fazlasını gerektirir.

Daima Müzakere Etmek

Özerkliğe yer açmak ve kontrolü ele almak arasında denge kurmak hiç de kolay değil. Bu çaba daimî müzakere gerektirir; bu da profesyonel hizmetler şirketlerindeki kolektif liderliğin üçüncü ana dinamiğidir. Hangi adımları atacağını bilmek meydan okumanın sadece bir kısmı. Bu adımları ne zaman, kiminle atacağınızı ve meslektaşlarınızı kendi çıkarınızdansa onların çıkarları için çalıştığınıza nasıl ikna edeceğinizi anlamanız gerekir.

Örneğin, mali yılın başlangıcında çalışma arkadaşlarınız denetim kurma çabalarınızı kendi özerkliklerine yapılmış kabul edilemez bir ihlal olarak görebilirler. Ancak finansal sorunların bariz bir hale gelmesini beklerseniz “liderlik eksikliği”nden yakınabilirler. Popüler ve “renkli” bir çalışanın uygunsuz davranışlarına meydan okursanız, çalışma arkadaşlarınız bunu protesto edebilir. Oysa daha az sevilen, daha dışlanmış bir çalışanı tamamen aynı davranış için kınamazsanız liderliğinizin ahlaki yönünü sorgulayabilirler. Araştırmam kapsamında görüştüğüm bir kıdemli ortak bu sorunu şu şekilde dile getirmişti: “Paydaşlar ‘Çok katısın, gevşe’ der. Gevşediğin zaman ise ‘Her şey karman çorman, daha katı ol’ derler.”

Bir yönetici, söz konusu süreci “gergin bir ipin üzerinde yürümeye” benzetmişti: “Ortaklarımın kendilerini şirket sahibi gibi ve işe dahil ve bağlı hissetmelerine yardım edip aynı zamanda onlara hükmetmemek, peşin hükümlü olmamak, kocaman bir egoya sahip olmamak onlara, yöneticilerinin kendi yolunda yoluna devam ettiğini hissettirir. Üstelik güçlü olmak ve onlara belirli bir yöne doğru ilerlediğimize dair güven duygusu vermek de.”

Kendi denetimini kurma mücadelesi vermiş ve görevdaşlarının desteğini kaybetmiş yönetici ortak Daniel’a dönelim. Seçimi kazandıktan sonra şirketinin maliyet yapısını, ortak harcamalarına odaklanarak baştan aşağı elden geçirmeye girişmesi için dışarıdan bir COO işe aldı. Daniel ortak değerlendirme sistemini yeniden tasarlama, ölçümleri sıkılaştırma, performans düşüklüğünün sonuçlarını açıklığa kavuşturma ve başarı için verilen ödülleri artırma amacıyla kurulan özel değişim ekibini bizzat yönetti. Bir başka deyişle, ortaklarının onu yapması için seçtikleri şeyi yaptı: Daha performans odaklı bir finansal kesinliği uygulamaya koyarak kontrolü sağladı.

Seçimler sırasında “yeterince çaba göstermeyenlerden” hesap sormayı vadetmiş fakat ayrıntıları üstü kapalı geçmişti. Göreve başladıktan sonra çalışma arkadaşları şu soruların cevaplarını merak etmeye başladı: Kimlerin “yeterince çaba göstermediğini” düşünüyordu? Kaç kişilerdi? Ve “daha hesap sorulabilir” tam olarak ne demekti?” Muhalif ortaklar, Daniel’ın sahip olduğu yeni güçten biraz fazla zevk alıyormuş gibi göründüğünü ve görevdaşlarına yeterince saygı göstermediğini fısıldamaya başladılar. Çalışma arkadaşlarını, Daniel’ın kastettiği yetersiz kişilerin kendileri olabileceklerine inanmaya teşvik ettiler. Bu fısıltı gazetesi etkili oldu. Daniel yeni çalışan değerlendirme sistemini uygulamaya koyduğunda çalışma arkadaşları isyan bayrağını çekti ve o da planlarına veda etmek zorunda kaldı.

Daniel’ın anlayamadığı bir şey vardı: Ortakları ondan kontrol sahibi olmasını istediklerinde bizzat kendileri üzerinde değil, çalışma arkadaşları üzerinde kontrol sahibi olmasını kastetmişti. Ortaklar özerkliklerinin ellerinden tamamen alınmasına değil, sadece bir kısmından feragat etmeye hazırlanmışlardı. Önerilerini reddederek Daniel’a ders vermeye çalışıyorlardı. Bu ders seçilmiş liderleri olarak onların karşısında değil, nihayetinde onlar için çalıştığıydı. Oysa o kendisini şirketin kurtarıcısı olarak konumlandırdıktan sonra kendi cafcaflı sözlerine kendi ikna olmuş ve bunu tek başına yapabileceğini düşünmüştü. Ortaklarını yanında tutması gerektiğini, profesyonel hizmetler şirketlerini idare etmenin kolektif bir çaba gerektirdiğini ve görevdaşlarına liderlik etme yetkisinin düzenli olarak yeniden müzakere edilmesi ve yenilenmesi gerektiğini anlayamadı.

İstikrarsız Bir Denge

Bir profesyonel hizmetler şirketi liderinin gözü, sürekli olarak müzakere etmenin yanı sıra her daim değişim halindeki diğer iki dinamiğin üzerinde olmalı. Ücretli çalışmaya artık tüm zamanınızı ayıramayacak olmanıza rağmen meşruiyetinizi korumak için pazardaki başarınızı sürdürmelisiniz. Ortaklar arasındaki ittifaklar değiştikçe ve onların göreceli gücü artıp azaldıkça hiç durmadan politik manevralarda bulunmak zorundasınız. Ve unutmayın, mesele sadece bireysel bir lider olarak ne yaptığınız değil, çalışma arkadaşlarınızın yaptıklarınızı nasıl yorumladığı ve bunlara nasıl cevap verdiğiyle ilgilidir (liderlik becerisine sahip olduğunuz çıkarımını yapmak, dürüst olduğunuzu hissetmek ve özerklik uygulamak konusunda rahat olmak).

Üç liderlik dinamiğinin birbirine bağlı olması istikrarsızlığı artırır. Ortaklarınız politik manevralar yaptığınızı keşfederse, derhal meşruiyetinizi sorgulayacaklardır. Bu da kontrol ve özerklik arasındaki dengeyi müzakere etme becerinizi zayıflatacak, ayrıca insanları kendi çıkarınız yerine onların çıkarları uğruna hareket ettiğinize inandırmanıza engel olacaktır.

Christine’i hatırlıyor musunuz? Çalışma arkadaşları, faaliyet alanının lideri olarak işi devralmasını istemişlerdi çünkü iş bağlamakta çok başarılıydı. Ancak yeni rolünün karmaşıklığı onu hızla alt etti ve kendinden önceki yöneticinin neden o kadar kontrolcü olduğunu anlamıştı: Kontrol edilmesi gereken öyle çok unsur vardı ki… Kendisini desteklemiş ve şimdi kendi kişisel projelerinde ve şikâyetlerinde onlara destek olmasını bekleyen ortakların egolarını idare edecek zamanı ve sabrı yoktu. Asıl güçlü olduğu alan olan müşteri çalışmalarıyla ilgilenemez hale gelmişti. Ve birkaç büyük yeni projeyi sonuca bağlamayı beceremedikten sonra çalışma arkadaşları ona başka gözle bakmaya başladı. Artık liderlik becerisine sahip olduğunu düşünmüyorlardı. Ortakları işbirliklerini geri çekince Christine otoritesini, otoritesiyle birlikte işlerini sonuçlandırma becerisini de kaybetti. Denge istikrarsızlaştı.

Peki ya Antonio’ya ne demeli? Seçim vaadini yerine getirerek iddialı harcama planlarına girişti. Kârlar düştü ve müşteriler şirketin yaşadığı zorluklardan haberdar olunca Antonio yeni iş alamaz hale geldi. Lider olarak meşruiyetini kaybetti ve bu nedenle de etkin bir biçimde müzakere edemeyecek duruma geldi. Ancak, sağlam muhalefete karşı seçimleri kazanmasına yardımcı olan politik becerileri durumu kurtarmasını sağladı. Etki sahibi ortaklardan oluşan ufak bir grup istifasını talep etmek için toplantı çağrısı yaptığında Antonio bir anlaşma önerdi: Şirketi onun adına yönetmek için içlerinden birinin COO olarak görevi devralması şartıyla kıdemli ortak olarak görev süresini tamamlayacaktı. Antonio kolektif liderliğin dinamiklerini geç de olsa anlamaya başlamıştı.

Eyleme Geçirilmiş Kolektif Liderlik

Kolektif liderlik işe yaradığında neye benzer?

Küresel bir hukuk firmasının kıdemli ortağı ve yönetici ortağı olan Peter ve Paul, firma 70 yıllık tarihinin en büyük krizini yaşarken yönetimde oldukları sırada kolektif liderliğe dair sezgisel bir anlayış sergiledi. 2008 mali krizinin ardından firmaları büyük bir yapılanma sürecine girmeli ve 500 ortağının azımsanmayacak bir kısmından işten ayrılması istenmeliydi. Firmada daha önce hiç böyle bir uygulama görülmemişti ve yönetim kuralları gereği bu boyuttaki bir kararı tüm ortakların oylaması gerekiyordu.

Peter ve Paul firmada hep oyunun dengelerini değiştiren en tepedeki çalışanlardan olmuşlardı ve çalışma arkadaşlarından son derece saygı gören kişilerdi. Bununla beraber, ortaklarının ruh halini yanlış değerlendirir ve süreci yanlış yönetirlerse liderlik etme meşruiyetlerini hızla kaybedeceklerini anladılar.

"İşlevsel bir profesyonel hizmetler firmasının liderlik ekibinde tüm ortaklar yer alır; kimi firmalarda kolektif liderlik yüzlerce kişiden girdi ve destek almayı gerektirir."​

İkili, firmanın en kuvvetli ortaklarından oluşan ufak bir grubu toplantıya çağırdı ve birlikte çalışıp kimlerin ayrılması gerektiğine karar vermelerini istedi. Gizli çalışan bu grup ilerleyen birkaç ay boyunca performans verilerini analiz etti ve işten çıkarılması düşünülen çalışanların listesi üzerine uzun tartışmalar yaptı. Pek çok ortak 20 yılı aşkın süredir birlikte çalışıyordu. Dolayısıyla gruptaki bazı kişiler eski dostlarının ve çalışma arkadaşlarının isimlerini listeye eklemeye karşı çıktı. Ancak Peter ve Paul söz konusu karar verme sürecine gitgide daha çok ortağı dahil etti. Sonunda 500 çalışanın 50’si gizli görüşmelere dahil olmuştu.

Bu sürecin anahtarı, Peter ve Paul’ün seçici bir biçimde müdahalede bulunup sayısı giderek artan ortaklar grubuna işi yönetme özerkliğini sağlamış olmaları, grup üyeleri yeterli ilerleme kaydedemediğindeyse kontrolü ele almış olmalarıydı.

Peter ve Paul rolleri ayırmışlardı. Bir çalışma arkadaşının anlattığı üzere “Peter perde arkasında çalışıyor, her birimizle ayrı ayrı konuşuyor ve yeterince ileri gitmemiz konusunda her birimize tek tek baskı yapıyordu.” Bu yaklaşım her zaman işe yaramıyordu. İşte o noktada Paul devreye giriyordu. Paul bu durumu şöyle açıkladı: “Listelerde yeterli sayıda isim olması için gerçekten bastırmak zorunda kaldım. Ama fikir birliğine varır varmaz, liste birkaç gün içinde kısalıyordu. Geri dönüp defalarca ‘Bu kadarı yeterli değil’ demek zorunda kalıyordum”.

Nihayet, mali kriz başladıktan beş ay sonra Peter ve Paul tüm ortaklarla konuşmaya hazırdı. Dünyanın dört bir yanında yaptığı saatler süren birebir konuşmalar ve toplantılar sırasında ortakların yüzde 15’inden (toplamda 75 kişiden) işten ayrılmalarını ya da sermaye azaltımını kabul etmelerini istediler. Peter ve Paul öğleden sonra, işten ayrılmaları duyurmak için ortakları olağanüstü toplantıya çağırdı. Kalan ortaklar seçilmemiş olmanın verdiği rahatlamayla yeniden yapılandırma için oy kullanma haklarında ısrar etmediler.

Peter ve Paul’un başarısının altında potansiyel muhaliflerin son derece zor bir kararın alındığı sürece katılmasını sağlamak ve ortaklar kümesinin giderek genişleyen altkümeleri ile çalışmak yatıyordu. Meslektaşlarını birlikte çalışmaya ikna etmek için ihtiyaç duydukları meşruiyeti pazardaki başarılarına dair geçmiş performanslarından aldılar. Politik becerileri, görevdaşlarının rekabetçi bakış açıları arasında manevra yapmalarına olanak sağladı. Ve kontrolün ele alınması ya da çalışma arkadaşlarının kendi hallerine bırakılması gereken doğru zamanı sezebilmeleri, çalışma arkadaşlarının fikir birliğine varmalarına yardımcı oldu.

Peter ve Paul’ün hikâyesi bir kereye mahsus bir krizle ilgili olsa da kolektif liderliğin devam eden bir süreç olduğu asla unutulmamalı. Liderlik dinamikleri, denge bozulup devamında yeniden istikrarlı hale geldikçe sürekli değişim halindedir. Kimi zaman bir kişi öne çıkıp liderliği üstlenebilir ve çalışma arkadaşları da bunu yapmasına izin verir. Diğer zamanlarda ise kişi, sözde yetkili olsa dahi geri çekilip iyi bir destekçiye dönüşebilir. Dolayısıyla kolektif liderlik destekçilere yönelik değil, çalışma arkadaşlarıyla birlikte yapılan bir süreçtir.

İşlevsel bir profesyonel hizmetler firmasının liderlik ekibinde tüm ortaklar yer alır; kimi firmalarda kolektif liderlik yüzlerce kişiden yorum ve destek almayı gerektirir. Yönetici ortak ya da kıdemli ortak olduğunuzda görevdaşlarınız size cesur bir lider gözüyle bakabilir. Sizin de bu göreve soyunmak konusunda aklınız çelinebilir. Ancak liderlik meydan okumasını onlara geri yansıtmaya, diğer bir deyişle liderliğin kolektif bir eylem olduğunu onlara ve kendinize hatırlatmaya devam etmelisiniz. Eğer tepedeyken kendinizi yalnız hissediyorsanız liderlik işini doğru yapmıyor olabilirsiniz.

Özetle

SORUN Geleneksel liderliğe özgü bilgelik, profesyonel hizmetler bağlamında işe yaramamışa benziyor. Destekçileri bir vizyonun çevresinde harekete geçirmeye çalışmak yeterli değildir.

NEDEN Profesyonel hizmetler şirketlerinin ana varlığı özerkliklerine büyük önem veren, son derece uzman ve sabit fikirli iş ortaklarıdır. Bunun sonucunda bir liderin otoritesi, söz konusu iş ortaklarının istedikleri zaman hızlıca geri çekebilecekleri rızalarına bağlıdır.

ÇÖZÜM Kabul etmek gerekir ki profesyonel hizmetler bağlamlarındaki liderlik, göreve gelen liderin üç interaktif dinamiğe hâkim olmasını gerektiren gerçekten kolektif bir süreçtir. Bu üç dinamik meşruiyeti tesis etmek, politik manevralar yapmak ve her daim müzakere etmektir. Bu dinamiklerin her birinin tam kalbinde, liderin dengede tutmak için sürekli çabalaması gereken bir gerilim yatar.