Kendi Deneyiminiz Gözünüzü Kör Etmesin

DENEYİM KELİMESİ, iş dünyasında her zaman iyi anlamlar çağrıştırmıştır. Şirketler, iyi performans ve liderlik yetkinlikleri ile deneyimi bağdaştırmış ve üst düzey roller için aday belirlerken deneyim faktörünü önemsemiştir. Ancak son 10 yıldır üst düzey yöneticilere dair yaptığım araştırmalarda anladım ki deneyim bazı durumlarda (özellikle iki durumda) performansın önünde engel teşkil edebiliyor.

Katrina kasırgasının New Orleans’ı vurduğu günlerde ABD’de İç Güvenlik Operasyon Merkezi’nin başında bulunan Matthew Broderick’i ele alalım. Acil operasyonları yönetme konusunda 30 yıldan fazla tecrübeye sahip ve ABD Deniz Piyadeleri’nde görev almış bir tuğgeneral olan Broderick fırtına sonrası durumu yönetmek için ideal bir aday olarak görülüyordu. Üstlendiği role dair kalifikasyonlarını anlatırken “Daha önce benzer durumlar gördüm ve yönettim” diyordu.

Broderick, tüm bu deneyimine karşın Katrina kasırgasının şehri vurmasından bir gün sonrasına kadar herhangi bir operasyon başlatamadı. Bu felaketin olası sonuçlarını öngörmekte yetersiz kalmıştı. Her ne kadar askeri alanda birçok krizi yönetme konusunda ciddi bir birikimi olsa da sivil ortamı etkileyen doğal afetleri yönetme konusunda deneyimi oldukça azdı. Her bir bilgiyi kontrol etmek üzerine eğitilen, bu yüzden karar verme konusunda yavaş kalan Broderick doğal afet durumunda hızlı karar vermenin ne kadar önemli olduğunu anlayamamıştı. Yerel kaynaklardan gelen bilgilere güvenmemiş, askeri kaynaklardan gelen istihbaratın peşine düşmüştü. Ayrıca Deniz Piyadeleri döneminden gelen deneyimi nedeniyle federal kurumların da aynı askerler gibi emir-komuta zinciri içerisinde hızlı biçimde bilgi akışı sağlayacağını düşünmüştü ki bu yanlış bir düşünceydi. Belirli bir alanda mükemmel olmanın diğer alanda da kendisini mükemmel kılacağını sanmıştı.

Bu tür bir aşırı özgüvene uzmanlık tuzağı adını veriyorum. Diğer bir tuzak da şudur: Bazı durumlarda liderlerin sahip olduğu derinlemesine bilgi onları kendi oyun alanlarında bile kör ve savunmasız bırakabilir. Motorola yöneticileri 1990’larda Altı Sigma sürekli gelişim yönetime o kadar fazla kafayı takmışlardı ki bu alanda muazzam bir deneyim oluştursalar da sektörün dijitale kayışını gözden kaçırdılar ve rakiplerinin gerisinde kaldılar. Bundan 10 yıl sonra Apple iPhone’u pazara sürdüğünde teknoloji uzmanları bu ürünün başarısız olacağını söylüyordu. O dönemde Microsoft’un CEO’su olan ve şirketin PC ve bağlantılı bilişim stratejisinin keyfini süren Steve Ballmer da geleneksel anlamda QWERTY tarzı bir klavyeye sahip olmayan bir cihazın kayda değer bir pazar payı yakalayamayacağını iddia etmişti. Kısa süre öncesinde büyük ölçekli perakendeciler Amazon ile rekabet etmekte zorlanmaya başladılar çünkü bu şirketlerin yöneticileri saha deneyimlerinden kaynaklanan tecrübelerine (mağaza tasarımı, ürün karmasının düzenlenmesi, mağaza açıp kapama vb.) çok fazla güveniyorlardı. Bu vakaların her birinde yöneticiler bildiklerinin doğru olduğuna ve her zaman doğru kalacağına inanıyorlardı. Gerçeklik değiştiğinde bu kapalı bakış açısı nedeniyle icrada ve sonuçlarda geride kaldılar.

Uzman olarak görülmeye başladığımızda hem normal durumlarda hem de kriz anlarında perspektifimiz daralır. Hataları ve eksikliklerimizi itiraf etmekte tereddüt ederiz ve gelişimimiz yavaşlar. Altımızda çalışanlarla olan mesafemiz açılır ve onların bize duydukları güven ve heyecan hissi de azalır. İş alanımızdaki dinamikler de değişmeye başladığında yükselişte olan çalışma arkadaşlarımızın bizi yakalayıp geçmesi, dışarıdan gelenlerin rolümüzü alması veya yapay zeka algoritmalarının belirli işleri çok daha hızlı ve iyi yapması gibi tehditler ile karşı karşıya kalırız. Zamanla bizi biz yapan uzmanlığımız bizi mutsuz, tatminsiz kılar ve tıkanmışlık hissetmemize neden olur.

Yaratıcılığınızın tıkandığını mı hissediyorsunuz? İşinizde “eskimiş” ve geri kalmış mı hissediyorsunuz? Diğerleri sizin önerilerinize ve kabullerinize kolaylıkla meydan okuyor mu? Pazardaki gelişmeler sizi hazırlıksız mı yakalıyor? Bunlar uzmanlık tuzağına düşmüş olabileceğinizi gösteren sorular. (Daha fazla örnek için kutuya bakınız.) Bunun çözümü çok net: Kendinizi öğrenmeye ve gelişime yeniden adayın. Zamanı geriye alın ve Budistlerin başlangıç zihni dediği döneme geri dönün.

"Derinlemesine bilgi ve deneyim, liderlerin kendi alanlarında bile körlüğe ve zayıflığa düşmesine neden olabilir."

Peki bunu nasıl yapacaksınız? Görüştüğüm birçok yönetici kendi deneyimlerinin esiri olmak istemediklerini söyledi. Ancak sonu gelmeyen toplantılar, iş yetiştirme telaşı ve hedefler arasında yeni beceriler ve yaklaşımlar öğrenmeye zaman ayıramıyorlardı. Bir veya iki eğitime katılıyorlar veya boş zamanlarında en çok satan yönetim kitaplarını okuyorlar, ancak uzman bakış açısına ve eski fikirlerine takılıp kalmaya devam ediyorlardı.

Sadece birkaç sıradışı lider ki bunların bazıları çok yoğun ve üretken kişilerdi, uzmanlık tuzağından kaçınmak için stratejiler geliştirmişti. Onların deneyimlerinden öğreneceğimiz çok şey olabilir.

KENDİ UZMANLIĞINIZI SORGULAYIN

Uzmanlar kendi fikirlerine takılıp kalır çünkü odaklandıkları alanda “akıllı” veya “en iyi” olduklarını düşünürler. Bu kalıbı kırmak için kendinizi bu kimlikten ayrıştırın, daha mütevazı olmaya gayret edin ve kendi entelektüel sınırlarınızı kendinize hatırlatın.

Egonuzu kontrol edin. Bazen daha iyi görünmek için diğerlerini gölgede bıraktığınız oluyor mu? Takım arkadaşlarınızın becerilerine güvenmektense onlara belirli bir çözümü dikte etmeyi mi tercih ediyorsunuz? Her zaman “doğrusunu” yapma konusunda kendinize bir baskı uyguluyor musunuz? Şirket ödüllerinde, konuşma davetlerinde, sektörel ödüllerde ne kadar boy gösteriyorsunuz?

Eğer zorluklarla kazandığınız derin bilginizden dolayı sürekli taltif ediliyor ve alkışlanıyorsanız ayaklarınızın yere basmasına izin verin. Michael Bloomberg son derece gösterişli ofisini bırakıp açık ofiste sıradan bir masada oturmasıyla bilinir. IKEA’nın kurucusu Ingvar Kamprad da basit yaşayan, en ucuzundan seyahat eden ve eski bir otomobil kullanan biridir. Colgate-Palmolive’in eski CEO’su ve şu anda aynı şirketin başkanı olan Ian Cook mutlaka fabrikalara gider ve işçilerin giyinme odalarında vakit geçirerek gerçekte neler konuşulduğunu anlamaya çalışır. Birlikte çalıştığım bazı diğer yöneticiler de özel park alanlarını kullanmayıp otomobillerini en arka sıraya park ediyor ve böylece shuttle’a binip herkesle birlikte seyahat edip sohbet etme şansı yakalıyor. Bu yöneticiler, toplantılarda diğer kişilerin başarılarını alkışlıyor ve her başarının kredisini alma güdüsüne karşı koymaya çalışıyorlar. Takım üyelerine ne yapacaklarını söylemektense onların fikirlerini dinlemeyi tercih ediyorlar.

Kabullerinizi metodolojik olarak gözden geçirin. General Broderick, Katrina olayına dair ilk anlardaki kabullerinde ciddi biçimde yanılmıştı. Yerleşik ve köklü fikirlerinizi test ederek bu tür hatalardan kaçınabilirsiniz. Örneğin yeni bir projeye veya işe başlarken en az üç teori ortaya atıp bunları kıyaslayın. Diyelim ki yeni bir coğrafi pazara girerek gelirleri artırmayı hedefliyorsunuz. Bu yeni pazarın cazip olduğunu, ürün ve hizmetlerinizin yeterli olduğunu, bu pazarı diğer pazarlar kadar iyi anladığınızı kabul ediyor olabilirsiniz. Bu kabullerin her birini teker teker analiz edin ve yaklaşımınızı ve stratejinizi değiştirmeye açık olun.

Koçluğunu yaptığım, orta ölçekli bir medikal cihazlar şirketindeki bir yönetici, şirketinin sahip olduğu çok iyi teknolojiye rağmen pazar payı almakta güçlük çekiyordu. Kendisine yukarıda anlattığım egzersizi yapmasını söylediğimde bana “Medikal uzmanlar kapı bekçisi gibidir. En büyük rakiplerimiz büyük hastane zincirleriyle ilişkiler kurmuş ve onları bağlamış. Bizim teknolojimiz çok daha iyi olsa da ne çare” demişti. Daha sonra bu yorumlarını analiz ettiğinde her ne kadar rakipler belirli kapıları tutmuş olsalar da bunlar içerisinde daha girişimci ruha sahip olan bir rakibin kendileriyle çalışabileceğini fark etti. Ayrıca büyük hastane zincirlerinin oluşturduğu sistemden kaçmak isteyen ve kendi yapılarını kurmayı hayal eden doktorlara ve bağımsız kliniklere destek olabileceklerini gördü. Bu bakış açısı sayesinde uzmanlık tuzağından kurtuldu ve şirketinin gelenekselin dışında bir yol tutmasını sağlayarak çok iyi sonuçlar elde etti.

TAZE FİKİRLERİN PEŞİNE DÜŞÜN

Öğrenmek için bilinmeyenle yüzleşmek gerekir. Ancak uzmanlık sahibi olduğunuzda kendinizi dışa kapatırsınız. Diğer kişiler sizi eskisi kadar sorgulayamaz ve sahip olduğunuz otorite ya da statü sizi öğrenme ve gelişmeden uzak tutabilir. Aşağıda anlatacağım egzersizleri düzenli olarak yaptığınızda diğer önceliklerinizden taviz vermeden daha geniş bir bakış açısı elde etme yolunda önemli mesafe katedebilirsiniz.

Takım arkadaşlarınızı öğretmeniniz olarak görün. Takım arkadaşlarınızdan, özellikle de uzmanlığı sizden daha az olanlardan edinebileceğiniz içgörülerin veya derslerin neler olabileceğine dair biraz kafa yorun ve bunun için her ay düzenli zaman ayırın. Fikirlerini tetiklemek için onlara ucu açık sorular sorun, sizin düşüncelerinizi sorgulamalarına ve geribildirim vermelerine imkan tanıyın, bu yönde onları cesaretlendirin. Yorumlarını ciddiye aldığınızı gösterin. Fikirlerini açıkça dile getirenleri cezalandırmayın, aksine ödüllendirin. Yazılım şirketi Kronos’un CEO’su Aron Ain, ofiste dolaşıp milletin işine burnunu sokmak veya kurumda her noktadan çalışanlarla önceden belirlenmemiş fokus gruplar yaparak onların fikirlerini almak ve yeni içgörüler edinmek konusunda oldukça aktiftir.

Diğer bir yöntem de daha az tecrübeli çalışma arkadaşlarınıza, onlar için önemli olan ama sizin ajandanızda olmayan konularla ilgili sunumlar yapma imkanı sağlamaktır. Bu tür diyaloglar daha genç çalışanlara büyük bir gelişim fırsatı sağlamakla kalmaz sizin de pazardaki yeni teknolojilere, trendlere ve koşullara dair bilgilerinizi zenginleştirir. Kevin Cox, American Express’de insan kaynakları üst yöneticiliği yaptığı 2016 yılında bu tür bir uygulamayı hayata geçirmişti. Şirketteki genç ve gelecek vaat eden yeteneklerin üç günlük bir fikir seansına katılmalarını ve buradan çıkan en iyi fikirleri üst yönetime sunmalarını istemişti. Bu tür etkinliklerin spontane ve yapısallıktan uzak olması gerekir. Hedge fonları alanında efsane bir isim olan Julian Robertson yeni analistlerin görüşlerini ortaya koyduğu informal oturumlar düzenlemesiyle de tanınır. Her ne kadar Robertson çoğu zaman buradaki fikirleri sorgulasa da serbest tartışmaya değer verdiği herkesçe bilinir.

Yetenek anlamında yeni kaynaklar bulun. Uzmanlar, yaratıcılık ve öğrenme anlamında tıkanırlar çünkü genelde hayata kendileri gibi bakan ve düşünen kişilerle çevrelenmişlerdir. Bunu kırmak için çözüm farklı fonksiyonel, sektörel veya kültürel arka plandan gelen kişileri işe almaktır. San Francisco 49ers’ın efsanevi koçu Bill Walsh, Afrikalı-Amerikalı yardımcılar seçmesi nedeniyle takdir edilmiş ve daha önce ulaşılamayan insan kaynağına erişim için staj programları ortaya koymasıyla öne çıkmıştır. Boston merkezli Eastern Bank, 2014’de bir inovasyon laboratuvarı kurduğunda benzer finansal kurumlarda daha önce benzeri pek görülmeyen bir grup insanı işe aldı: Terlik ve kot pantolonla gezen yaratıcı ekipler...

Kendi takımınızı, şirketinizi ve sektörünüzü düşünün. Etnik, deneysellik veya diğer bir formda yeterince çeşitliliğe sahip mi? Eksik görülen arka plana sahip kişileri işe alsanız size hangi fikirleri veya bakış açılarını kazandırabilirler? Bu tür kişileri alışılagelmişin dışında kanallar üzerinden bulup işe almaya ve alışma döneminde onların yaratıcılığını ve merakını zedelememeye çalışın. Eğer işe alım imkanınız yoksa farklı düşünen kişilerle etkinliklerde veya topluluklarda bir araya gelmeye, onlarla fikir alışverişinde bulunmaya ve kendi ekosisteminize onları katmaya çalışın.

Bir rol model veya öğrenme arkadaşı edinin. New York’daki ünlü Red Rooster’ın Etiyopyalı-İsveçli şefi Marcus Samuelsson, sürekli öğrenmeye devam edebilmek için genç veya yaşlı herkesle iletişim kurmaya özen gösteriyor. Samuelsson, bu kişilerden biri olan ve doksanlı yaşlarını süren New Orleanslı aşçı Leah Chase’in her şeyi heyecanla sorgulamasından çok etkilenmiş. Kiminle benzer bakış açısına sahipsiniz? Şirketinizde veya sektörünüzde yaratıcılığa ve gelişime odaklı kimler var? Bu kişileri bulun, yaptıklarını takip edin ve ara sıra fikir alışverişinde bulunmaya özen gösterin. Bu kişiler ne hakkında kafa yoruyor veya ne okuyorlar? Ufuklarını genişletmek ve güncel kalmak için neler yapıyorlar?

Ayrıca “öğrenme arkadaşları” yani fikirlerinizi sorgulayan ve birlikte yeni fikirler geliştirebileceğiniz kişiler edinin. Scripps Health’in CEO’su Chris Van Gorder kurumun içinden ve dışından gelen kişilerden oluşan ve kendisine performansı hakkında dürüst ve bazen can acıtıcı geribildirim verebilecek bir “sadık dostlar” grubu oluşturmuş. Bir yönetici gelişim programına katıldığınızda diğer şirketlerden gelen birkaç kişiyi tespit edip onlarla böyle bir diyalog kurmayı deneyin.

DENEME YANILMAYI BENİMSEYİN

Uzmanlık tuzağına düşen liderler sadece yeni fikirlere karşı körlük yaşamaz. Aynı zamanda yeni fikirleri denemeyi ve risk almayı da bırakır ve bu yüzden tıkanma yoluna girer çünkü yeni bir şey öğrenme şansları azalır. Takılıp düşme riskiniz olsa dahi konfor alanınızın sınırlarını zorlamaktan çekinmeyin.

Kendinize sık sık yaratıcı problemler oluşturun. Diğer kişilerin sizi denemeye sevk etmesini beklemeyin. Yeni alanlar keşfetmek için alışık olmadığınız görevleri üstlenmeye ve “bilimsel deneyler” yapmaya açık olun. Bilinen kuralları bir kenara bırakmaya ve yeni yöntemler denemeye hazır olun. İşleri farklı yapmaya çalışmak daha fazla zaman alabilir (ve yeni verimlilik alanları oluşturmanıza imkan verebilir), bu nedenle yöneticinizle konuşup yeni bir şeyler denediğinizi ve takımın yararına olacak bazı riskler aldığınızı söyleyerek biraz esneklik talep edebilirsiniz. Yeni şeylere hayır demeye dair güdünüze direnin.

İş dışında da yeni alanların peşinde koşmanın yararı olacaktır. Birçok başarılı lider, daha taze ve “genç” kalmak için yaratıcı hobiler edinir ve bu bakış açısını işe taşır. Mark Zuckerberg Mandarin Çincesi öğrenmeye çalışıyor. Goldman Sachs’ın CEO’su David Solomon Manhattan’da gece kulüplerinde DJ’lik yapıyor. Microsoft’un eski yöneticilerinden Nathan Myhrvold yemek kitapları yazıyor.

Hatalardan öğrenin. Birçok uzman yönetici kendi hatalarını yeterince dikkate almaz ya da görmezden gelir zira becerilerine dair algının zarar görmesini istemez. Birlikte çalıştığım en sıradışı liderler hataların dikkate alınması ve halının altına süpürülmemesi gerektiğini bilir. Özellikle de hataları yapanlar kendileriyse... Bu anlamda ne kadar farkındalık sahibisiniz? Her ay vakit ayırıp yaptığınız küçük, büyük hatalar hakkında düşünün. Hatalar herhangi bir örüntü gösteriyor mu? Takımınız sizi yanlış mı yönlendiriyor? Karar alırken hızla yargıya mı varıyorsunuz? Yaptığınız denemeler sonucunda bir hata ortaya çıkıyor mu? Eğer çıkıyorsa ne dersler alıyorsunuz? Performansınızı artırmak için hangi yeni denemeleri yapacaksınız?

Bu denemelerin sonuçlarını açıklamaktan çekinmeyin. Her çeyrek “hatalarımız” konulu bir toplantı yapın ve geçtiğimiz aylarda yaptığınız en büyük hatayı ve bundan ne öğrendiğinizi açıklayın. Aynısını diğer arkadaşlarınızın da yapmasını teşvik edin. Hintli iş insanı Ratan Tata bu sistemi oturtmak için Denemeye Cüret Edenler isimli bir ödül geliştirmiş ve başarısız olsa da önemli öğrenimler getiren projelere imza atan kişileri taltif ediyor.

SIRADIŞI LİDERLER, öğrenmenin “bitmeyeceğini” bilir. Öğrenme, mütevazı ve eğlenceli bir yaşam boyu etkinliktir. Bu liderlerin en büyük korkusu uzmanlıklarının veya otoritelerinin sorgulanması değil, boşvermişliğe düşmektir. İyi haber şu ki her birimiz öğrenmeyi işimizin bir parçası haline getirme imkanına sahibiz.

Uzmanlık tuzağı her ne kadar yaygın ve tehlikeli olsa da profesyonel kimliğimizi dengeleyerek, takım arkadaşlarımızı dinleyerek, farklı seslere kulak vererek, yeni rol modelleri bularak, yeni alanlara girerek, kendimize meydan okuyarak ve hatalarımızdan öğrenerek bundan kaçınabilir ve korunabiliriz. Uzmanlık perspektifimizle yeni başlayanların bakış açısını birleştirerek yaratıcılık ve performans anlamında yeni bir seviyeye çıkabiliriz.