Kendi Deneyiminiz Gözünüzü Kör Etmesin


DENEYİM KELİMESİ, iş dünyasında her zaman iyi anlamlar çağrıştırmıştır. Şirketler, iyi performans ve liderlik yetkinlikleri ile deneyimi bağdaştırmış ve üst düzey roller için aday belirlerken deneyim faktörünü önemsemiştir. Ancak son 10 yıldır üst düzey yöneticilere dair yaptığım araştırmalarda anladım ki deneyim bazı durumlarda (özellikle iki durumda) performansın önünde engel teşkil edebiliyor.

Katrina kasırgasının New Orleans’ı vurduğu günlerde ABD’de İç Güvenlik Operasyon Merkezi’nin başında bulunan Matthew Broderick’i ele alalım. Acil operasyonları yönetme konusunda 30 yıldan fazla tecrübeye sahip ve ABD Deniz Piyadeleri’nde görev almış bir tuğgeneral olan Broderick fırtına sonrası durumu yönetmek için ideal bir aday olarak görülüyordu. Üstlendiği role dair kalifikasyonlarını anlatırken “Daha önce benzer durumlar gördüm ve yönettim” diyordu.

Broderick, tüm bu deneyimine karşın Katrina kasırgasının şehri vurmasından bir gün sonrasına kadar herhangi bir operasyon başlatamadı. Bu felaketin olası sonuçlarını öngörmekte yetersiz kalmıştı. Her ne kadar askeri alanda birçok krizi yönetme konusunda ciddi bir birikimi olsa da sivil ortamı etkileyen doğal afetleri yönetme konusunda deneyimi oldukça azdı. Her bir bilgiyi kontrol etmek üzerine eğitilen, bu yüzden karar verme konusunda yavaş kalan Broderick doğal afet durumunda hızlı karar vermenin ne kadar önemli olduğunu anlayamamıştı. Yerel kaynaklardan gelen bilgilere güvenmemiş, askeri kaynaklardan gelen istihbaratın peşine düşmüştü. Ayrıca Deniz Piyadeleri döneminden gelen deneyimi nedeniyle federal kurumların da aynı askerler gibi emir-komuta zinciri içerisinde hızlı biçimde bilgi akışı sağlayacağını düşünmüştü ki bu yanlış bir düşünceydi. Belirli bir alanda mükemmel olmanın diğer alanda da kendisini mükemmel kılacağını sanmıştı.

Bu tür bir aşırı özgüvene uzmanlık tuzağı adını veriyorum. Diğer bir tuzak da şudur: Bazı durumlarda liderlerin sahip olduğu derinlemesine bilgi onları kendi oyun alanlarında bile kör ve savunmasız bırakabilir. Motorola yöneticileri 1990’larda Altı Sigma sürekli gelişim yönetime o kadar fazla kafayı takmışlardı ki bu alanda muazzam bir deneyim oluştursalar da sektörün dijitale kayışını gözden kaçırdılar ve rakiplerinin gerisinde kaldılar. Bundan 10 yıl sonra Apple iPhone’u pazara sürdüğünde teknoloji uzmanları bu ürünün başarısız olacağını söylüyordu. O dönemde Microsoft’un CEO’su olan ve şirketin PC ve bağlantılı bilişim stratejisinin keyfini süren Steve Ballmer da geleneksel anlamda QWERTY tarzı bir klavyeye sahip olmayan bir cihazın kayda değer bir pazar payı yakalayamayacağını iddia etmişti. Kısa süre öncesinde büyük ölçekli perakendeciler Amazon ile rekabet etmekte zorlanmaya başladılar çünkü bu şirketlerin yöneticileri saha deneyimlerinden kaynaklanan tecrübelerine (mağaza tasarımı, ürün karmasının düzenlenmesi, mağaza açıp kapama vb.) çok fazla güveniyorlardı. Bu vakaların her birinde yöneticiler bildiklerinin doğru olduğuna ve her zaman doğru kalacağına inanıyorlardı. Gerçeklik değiştiğinde bu kapalı bakış açısı nedeniyle icrada ve sonuçlarda geride kaldılar.

Uzman olarak görülmeye başladığımızda hem normal durumlarda hem de kriz anlarında perspektifimiz daralır. Hataları ve eksikliklerimizi itiraf etmekte tereddüt ederiz ve gelişimimiz yavaşlar. Altımızda çalışanlarla olan mesafemiz açılır ve onların bize duydukları güven ve heyecan hissi de azalır. İş alanımızdaki dinamikler de değişmeye başladığında yükselişte olan çalışma arkadaşlarımızın bizi yakalayıp geçmesi, dışarıdan gelenlerin rolümüzü alması veya yapay zeka algoritmalarının belirli işleri çok daha hızlı ve iyi yapması gibi tehditler ile karşı karşıya kalırız. Zamanla bizi biz yapan uzmanlığımız bizi mutsuz, tatminsiz kılar ve tıkanmışlık hissetmemize neden olur.

Yaratıcılığınızın tıkandığını mı hissediyorsunuz? İşinizde “eskimiş” ve geri kalmış mı hissediyorsunuz? Diğerleri sizin önerilerinize ve kabullerinize kolaylıkla meydan okuyor mu? Pazardaki gelişmeler sizi hazırlıksız mı yakalıyor? Bunlar uzmanlık tuzağına düşmüş olabileceğinizi gösteren sorular. (Daha fazla örnek için kutuya bakınız.) Bunun çözümü çok net: Kendinizi öğrenmeye ve gelişime yeniden adayın. Zamanı geriye alın ve Budistlerin başlangıç zihni dediği döneme geri dönün.

"Derinlemesine bilgi ve deneyim, liderlerin kendi alanlarında bile körlüğe ve zayıflığa düşmesine neden olabilir."

Peki bunu nasıl yapacaksınız? Görüştüğüm birçok yönetici kendi deneyimlerinin esiri olmak istemediklerini söyledi. Ancak sonu gelmeyen toplantılar, iş yetiştirme telaşı ve hedefler arasında yeni beceriler ve yaklaşımlar öğrenmeye zaman ayıramıyorlardı. Bir veya iki eğitime katılıyorlar veya boş zamanlarında en çok satan yönetim kitaplarını okuyorlar, ancak uzman bakış açısına ve eski fikirlerine takılıp kalmaya devam ediyorlardı.

Sadece birkaç sıradışı lider ki bunların bazıları çok yoğun ve üretken kişilerdi, uzmanlık tuzağından kaçınmak için stratejiler geliştirmişti. Onların deneyimlerinden öğreneceğimiz çok şey olabilir.

KENDİ UZMANLIĞINIZI SORGULAYIN

Uzmanlar kendi fikirlerine takılıp kalır çünkü odaklandıkları alanda “akıllı” veya “en iyi” olduklarını düşünürler. Bu kalıbı kırmak için kendinizi bu kimlikten ayrıştırın, daha mütevazı olmaya gayret edin ve kendi entelektüel sınırlarınızı kendinize hatırlatın.

Egonuzu kontrol edin. Bazen daha iyi görünmek için diğerlerini gölgede bıraktığınız oluyor mu? Takım arkadaşlarınızın becerilerine güvenmektense onlara belirli bir çözümü dikte etmeyi mi tercih ediyorsunuz? Her zaman “doğrusunu” yapma konusunda kendinize bir baskı uyguluyor musunuz? Şirket ödüllerinde, konuşma davetlerinde, sektörel ödüllerde ne kadar boy gösteriyorsunuz?

Eğer zorluklarla kazandığınız derin bilginizden dolayı sürekli taltif ediliyor ve alkışlanıyorsanız ayaklarınızın yere basmasına izin verin. Michael Bloomberg son derece gösterişli ofisini bırakıp açık ofiste sıradan bir masada oturmasıyla bilinir. IKEA’nın kurucusu Ingvar Kamprad da basit yaşayan, en ucuzundan seyahat eden ve eski bir otomobil kullanan biridir. Colgate-Palmolive’in eski CEO’su ve şu anda aynı şirketin başkanı olan Ian Cook mutlaka fabrikalara gider ve işçilerin giyinme odalarında vakit geçirerek gerçekte neler konuşulduğunu anlamaya çalışır. Birlikte çalıştığım bazı diğer yöneticiler de özel park alanlarını kullanmayıp otomobillerini en arka sıraya park ediyor ve böylece shuttle’a binip herkesle birlikte seyahat edip sohbet etme şansı yakalıyor. Bu yöneticiler, toplantılarda diğer kişilerin başarılarını alkışlıyor ve her başarının kredisini alma güdüsüne karşı koymaya çalışıyorlar. Takım üyelerine ne yapacaklarını söylemektense onların fikirlerini dinlemeyi tercih ediyorlar.

Kabullerinizi metodolojik olarak gözden geçirin. General Broderick, Katrina olayına dair ilk anlardaki kabullerinde ciddi biçimde yanılmıştı. Yerleşik ve köklü fikirlerinizi test ederek bu tür hatalardan kaçınabilirsiniz. Örneğin yeni bir projeye veya işe başlarken en az üç teori ortaya atıp bunları kıyaslayın. Diyelim ki yeni bir coğrafi pazara girerek gelirleri artırmayı hedefliyorsunuz. Bu yeni pazarın cazip olduğunu, ürün ve hizmetlerinizin yeterli olduğunu, bu pazarı diğer pazarlar kadar iyi anladığınızı kabul ediyor olabilirsiniz. Bu kabullerin her birini teker teker analiz edin ve yaklaşımınızı ve stratejinizi değiştirmeye açık olun.

Koçluğunu yaptığım, orta ölçekli bir medikal cihazlar şirketindeki bir yönetici, şirketinin sahip olduğu çok iyi teknolojiye rağmen pazar payı almakta güçlük çekiyordu. Kendisine yukarıda anlattığım egzersizi yapmasını söylediğimde bana “Medikal uzmanlar kapı bekçisi gibidir. En büyük rakiplerimiz büyük hastane zincirleriyle ilişkiler kurmuş ve onları bağlamış. Bizim teknolojimiz çok daha iyi olsa da ne çare” demişti. Daha sonra bu yorumlarını analiz ettiğinde her ne kadar rakipler belirli kapıları tutmuş olsalar da bunlar içerisinde daha girişimci ruha sahip olan bir rakibin kendileriyle çalışabileceğini fark etti. Ayrıca büyük hastane zincirlerinin oluşturduğu sistemden kaçmak isteyen ve kendi yapılarını kurmayı hayal eden doktorlara ve bağımsız kliniklere destek olabileceklerini gördü. Bu bakış açısı sayesinde uzmanlık tuzağından kurtuldu ve şirketinin gelenekselin dışında bir yol tutmasını sağlayarak çok iyi sonuçlar elde etti.