Hileyi Teşvik Etmeyen Hedefler Belirlemenin Yolları
Yöneticiler hırs gerektiren hedefleri uzun zamandan beri bir motivasyon aracı olarak kullanıyorlar. Ancak bu yaptıkları satış kotasını doldurmak için etik sınırları kimi zaman aşan çalışanlarda geri tepebilir. Çalışanların yüksek satış hedeflerini tutturmak için milyonlarca onaylanmamış hesap oluşturduğu Wells Fargo’yu hatırlayın. Buna rağmen sayısız araştırma, hedeflerin daha az meydan okuyucu hale getirilmesinin ya da tamamen ortadan kaldırılmasının etik dışı davranışları kazara teşvik etmeden sonuç elde etmek isteyen yöneticilerin ikilemde kalmasına yol açarak performansın azalmasına neden olduğunu gösteriyor.
Yeni bir araştırma belirlenen amacın türüne göre soruna dair bir çözüm öneriyor. Yapılan bir deneyde 231 üniversite öğrencisine çözmeleri için üç tur anagram verildi. Son turda çözümlerini göstermek zorunda değillerdi ancak sadece çözdükleri her anagramın yanındaki bir kutuyu işaretlemeleri gerekiyordu. Bir grup öğrenciye söz konusu görevin performanslarını değerlendirme amaçlı, diğer bir deyişle sonuç odaklı olduğu söylendi. Diğer grubaysa görevin amacının becerilerini geliştirmek, diğer bir deyişle öğrenme odaklı olduğu söylendi. Sonuç amaçlı öğrencilerin yüzde 61’i, öğrenme amaçlı olanların yüzde 44’üne karşılık performanslarını artırdı. Araştırmacılar bunun nedeninin sonuç odaklı amaçların önüne geçme odağı olarak bilinen unsuru teşvik ettiğini ifade ediyor: İnsanlar olumsuz bir sonucu önlemek konusunda öyle hevesli bir hale geliyorlar ki yetersiz kalmamak için her çareye başvuruyorlar.
Sayısal problemleri çözmekten ibaret deneyler de benzer sonuçlar verdi, özellikle hedefler zor olduğunda söz konusu etki arttı. Fakat belirli bir görevi bir öğrenme alıştırması olarak tanımlamanın katılımcıların başarı derecesi üzerine olumsuz bir etkisi olmadı. Araştırmacılar, “Yöneticiler sonuç odaklı amaçlar belirlemek yerine meydan okuyucu öğrenme hedefleri belirledikleri takdirde performansı harekete geçirebilir ve etik olmayan davranışları önleyebilirler” diyor.
