Deneyleme Kültürü Oluşturmak

Sadece iyi araçlara sahip olmak yeterli değil. Yaklaşımınızı tamamen değiştirmeniz gerekli.

Booking.com’un tasarımdan sorumlu direktörü, Aralık 2017’de yani tatil sezonunun hemen öncesinde radikal bir deney yapmayı önerdi. Şirketin web sitesinin ana sayfasında radikal bir tasarım değişikliği yapılacaktı. Yeni sayfada mevcut sitede olduğu gibi oteller, kiralık hizmetler ve seyahate dair bazı fırsatlara yönelik bol bol seçenek sunmak yerine müşterinin nereye seyahat etmek istediğini soran küçük bir kutu, tarihler ve seyahat eden kişi sayısı hakkında bilgi almaya yönelik basit bölümler ve üç basit seçenek yer alacaktı: “Konaklama”, “uçuşlar” ve “araç kiralama.” Booking.com’un uzun yıllar içerisinde optimize ettiği tüm tasarım unsurları (metinler, görseller ve mesajlar) ortadan kalkacaktı.

O dönemde Booking.com’un CEO’su olan Gillian Tans’ın bu konuda ciddi şüpheleri vardı. Bu değişikliğin şirketin sadık müşterilerinde kafa karışıklığı oluşturmasından korkuyordu. O dönemde şirketin ana deneyleme ekibinin lideri olan Lukas Vermeer bu denemenin pek işe yaramayacağını, yani şirketin en kritik performans ölçütü olan müşterinin satışa dönmesini azaltacağını düşünüyordu ve bu konuda bir şişe şampanyasına bahse girmeyi önermişti. Tüm bu karamsarlığa karşın neden şirketin üst yönetimi bu fikri veto etmemişti? Çünkü bunu yapsalardı Booking.com’un en temel değerlerinden birine karşı gelmiş olacaklardı: Şirketteki herkes yönetimin onayı olmadan her şeyi deneyebilir.

Booking.com aynı anda binden fazla test yapan ve yılda kabaca 25 bin test gerçekleştiren bir şirket. Herhangi bir anda ana sayfaya dair katrilyonlarca (milyon çarpı milyar) permütasyon söz konusu, yani aynı noktadaki iki müşteri büyük ihtimalle farklı sayfalar görüyor. Tüm bu deneyleme yaklaşımı şirketin 20 yıldan daha az bir sürede küçük bir Hollandalı startup’tan dünyanın en büyük çevrimiçi seyahat platformuna dönüşmesinde büyük rol oynadı. Çevrimiçi deneylerin gücünü keşfeden tek şirket Booking.com değil. Amazon, Facebook, Google ve Microsoft gibi teknoloji devleri de pazarlama ve inovasyon söz konusu olduğunda deneylemenin nasıl bir dönüştürücü etkiye sahip olduğunun farkında. Örneğin Microsoft’un Bing birimi bu yaklaşım sayesinde bir ay içinde onlarca geliştirme yapıyor ve bunlar sayesinde arama başına gelir yüzde 10’dan yüzde 25’e çıkabiliyor. (HBR Türkiye’de Ekim 2017’de yayınlanan “Online Deneylerin Şaşırtan Gücü” başlıklı makaleye bakınız.) FedEx, State Farm ve H&M gibi dijital doğmayan şirketlerde de çevrimiçi testlerin önemi anlaşılmış durumda ve bu testler temas noktaları, tasarım tercihleri, indirimler ve ürün tavsiyeleri gibi birçok alanda yoğun biçimde kullanılıyor.

Expedia Group’un CEO’su Mark Okerstrom bana, “Her geçen gün daha da dijitalleşen dünyada uzun vadede hatta bazı sektörlerde kısa vadede büyük ölçekli deneyler yapmazsanız ölmüşsünüz demektir” demiş ve eklemişti: “Her an yüzlerce hatta binlerce deney yapıyoruz ve milyonlarca ziyaretçimizi bunun içerisine katıyoruz. Bu nedenle müşterilerimizin ne istediğini tahmin etmemize gerek kalmıyor. Var olan en kapsamlı müşteri anketini devamlı suretle yapıyoruz ve müşterilerin ne istediğini her an söylemelerine imkan sağlıyoruz.”

Ondan fazla şirketi ve binden fazla deneye dair verileri analiz ettikten sonra Booking.com, Expedia ve benzer öncü şirketlerin istisna olduğunu anladım. Yılda binlerce çevrimiçi test yapmak şöyle dursun birçok şirket birkaç deney yapmakla yetiniyor ve bunların ciddi bir etkisi de olmuyor. Eğer test yapmak bu kadar önemliyse neden şirketler daha fazla test yapmıyor? Uzun yıllardır bu soruya yanıt aradım ve sonunda şunu gördüm: En temel neden kültür. Şirketler çevrimiçi deneyleme kapasitelerini artırmaya çalıştıkça önlerine çıkan engeller genelde araçlardan veya teknolojiden değil davranışlardan, inançlardan ve değerlerden kaynaklanıyor. Her 10 deneyden sadece biri başarılı oluyor ve verimliliği, öngörülebilirliği ve “kazanmayı” öne çıkaran birçok şirketin gözünde bu başarısızlıklar birer zaman ve para kaybı. Başarılı biçimde inovasyon yapmak isteyen şirketler deneylemeyi hayatlarının bir parçası haline getirmek durumunda. Bütçeleri kısıtlı olsa bile bunu yapmaları kritik. Yani çalışanların merakının desteklendiği, fikirden ziyade verinin öne çıktığı, sadece Ar-Ge bölümündekilerin değil herkesin testler yapabildiği, her testin etik biçimde gerçekleştirildiği ve yöneticilerin yeni bir liderlik modelini benimsedikleri bir ortam oluşturulması gerekiyor. Bu makalede bunları başarıyla yapan şirketleri ele alacağım ve özellikle güçlü bir deneyleme kültürüne sahip olan Booking.com’u örnek olarak kullanacağım.

Merakı Geliştirmek

Organizasyonda liderlerden alt kademelere kadar herkes sürprizlere açık olmalı. Sürprizlere bir değer biçmek ve bunların ne zaman ve ne sıklıkta gerçekleşeceğini tahmin etmek çok kolay olmasa da bunu yapmak gerekir. Şirketler bu düşünce tarzını benimsediklerinde merak da artar ve insanlar hataları maliyet kalemi gibi değil öğrenme fırsatı olarak görmeye başlar.

Bu konuda klasik örneklerden biri Amazon’un, oyuncuların kulelerini saldıran uçaklardan korudukları bir oyun olan Air Patriots’u revize etmesi sırasında yaşandı. Amazon, bu oyunun yeni versiyonunu devreye aldıktan sonra tüketiciden gelen reaksiyon, geliştirme ekibini de şaşırttı: Yedi günlük kullanıcıyı elde tutma oranı yüzde 70 düşerken gelirler de yüzde 30 azaldı. Geliştirme ekibi, yeni versiyonda farkına varılmadan oyunun zorluğunun yüzde 10 artırılmış olduğunu fark etti. Amazon hemen bir yama çıkardı ancak geliştirme ekibi oyunu basitleştirmenin gelir ve elde tutmadaki düşüşü karşılayıp karşılayamayacağından emin değildi. Bunu anlamak için dört yeni zorluk derecesi üzerinden testler yaptılar ve en basit olanın en iyi sonuç verdiğini gördüler. Birkaç rötuştan sonra oyunun yeni bir versiyonu piyasaya sürüldü. Bir olay, önemli bir içgörüyü ortaya çıkardı ve bu da yeni deneylerin başlangıcını oluşturdu. Ne yazık ki bu, alışılmamış bir reaksiyon. Birçok şirkette yöneticiler, deneylere büyük risk atfettikleri için deneylemeye kaynak ayırmaya pek istekli değildir. Fakat gözünü karartıp bu yönde adımlar atan şirketlerin edindiği kazanımlar, diğer şirketler için de örnek niteliğinde.

Birçok şirket deneylemenin doğası ve miktarı konusunda çok tutucudur. Deneylemede başarıyı aşırı vurgulamak çalışanların bilindik yöntemlere yönelmelerine veya alışkın oldukları yöntemleri benimsemelerine neden olabilir. Ayrıca başarısızlık riski nedeniyle deney yapmaktan kaçınabilirler. Oysaki çok fazla sayıda deney yapmanın riski daha az sayıda deney yapmaktan daha düşüktür. Booking.com’da deneylerin sadece yüzde 10’u pozitif sonuçlar ortaya çıkarır. Yani bir bileşeni (satış, sürekli kullanım, tıklama oranı veya sayfada geçirilen vakit gibi) geliştirmeye yönelik bir adım olan “B”, statükoyu korumaya yönelik “A” seçeneğine göre rastgele atanmış kullanıcılar arasında daha iyi sonuç verir. (Booking.com, A/B testlerine ek olarak herhangi bir anda birden fazla modifikasyonu deneyen daha karmaşık testler de gerçekleştiriyor.) Ancak çok büyük hacimde deneyler yapıyorsanız başarı oranınız düşük olsa bile yine de ciddi sayıda başarılı test gerçekleştirmiş olursunuz ve böylelikle başarısızlıkların maddi ve manevi maliyetlerinin etkisini azaltırsınız. Eğer bir şirket yılda birkaç deney yapıyorsa sadece bir iki başarı elde edebilir veya hiçbir başarı yakalayamaz. Bu noktada başarısızlığın etkisi büyük olur.

İncelediğim şirketlerde yepyeni bir ürüne veya hizmete dair erken geliştirme aşamasında gerçekleştirilen testlerin başarı oranının daha da düşük olduğunu gördüm. Ancak erken aşamadaki başarısızlıklar, geliştiricilerin başarısızlığa neden olan unsurları ortadan kaldırmaları ve daha umut vaat eden bileşenlere odaklanmalarına fırsat tanır.

Deneylemeye açık kültürlerde çalışanlar başarısızlık ihtimalinden korkmaz. Booking.com’daki tüm test süreçlerini yöneten Vermeer, “Burada başarıyı yakalayanların meraklı, açık fikirli, öğrenmeye açık ve keşfetmeye meyilli kişiler olduklarını görüyoruz” diyor. Şirketin işe alımcıları da bu tür profilleri arıyor, içgüdülerini takip etmelerine izin veriyorlar. Şirket, yeni işe alınanları yoğun bir oryantasyon programına dahil ediyor ve bu program üzerinden deneyleme eğitimleri ve araçlara erişim sağlıyor.

Fikir Odaklı Değil Veri Odaklı Olmak

Çevrimiçi deneylerin ampirik sonuçları ile genel kanıya dair fikirler çeliştiğinde bu fikirlerin sahibi kim olursa olsun ampirik sonuçların tercih edilmesi gereklidir. Booking.com’da genel yaklaşım bu şekilde olsa da birçok şirkette insanın doğası gereği bunu kabullenmek zordur. Yanlılıklarımızı destekleyen “iyi” sonuçları kabullenmeye, kabullerimizin zıttı olan “kötü” sonuçları görmezden gelmeye meyilliyiz.

Bu sorunun çözüm yolu, birkaç istisna hariç, deneylerin onayladığı konuları hayata geçirmektir. Booking.com’daki yöneticilerden biri bana şöyle demişti: “Eğer testten sayfanın başlığının pembe olması gerektiği sonucu çıkarsa onu pembe yapmalısınız. Her zaman testin yolunu izlemelisiniz.”

Tepedeki yöneticileri bu şekilde davranmaya alıştırmak kolay değildir. Ancak buna alışmaları kritik öneme sahiptir. İnovasyonu öldüren en temel unsur, en yüksek maaşı alan kişinin fikrinin öne çıkmasıdır. (Bu duruma highest-paid person’s opinion ya da kısaca HiPPO adı verilir.)

Tüm yönetimsel kararlar çevrimiçi deneylerden gelen bilgilerle verilsin demiyorum. Bazı konularda test yapmak çok zor veya imkansızdır. Örneğin bir şirketi satın almak veya almamak testle verilecek bir karar değildir.

Ancak çevrimiçi ortamda test edilebilecek çok şey var ve bunlara dair deneyler yapmak yönetimin daha sağl