Koronavirüs Döneminde Şirket Yönetmek

Covid-19 virüs krizi, Çin’in dışında da etkili oluyor.  Kamu sağlık sistemlerinin bu yayılmayı kontrol etmesi için kararlı bir tepki verilmesi gerekiyor.

Şu açık ve net ki üzerinde durmamız gereken temel nokta hastalığın kendisinin kontamine edilmesi ve yayılmasının önlenmesi olmalı. Ancak salgının ekonomik etkileri de oldukça ciddi boyuta varabilir ve birçok ülke hızla gelişen olayların olduğu bir bağlamda durumu anlamaya, tepki vermeye ve dersler çıkarmaya çalışıyor. Haberler akmaya devam ettikçe beklenmeyen değişimler olması muhtemel ve resmin tamamını görmek için henüz erken.

Bunlara karşın ülkelerin farklı hazırlık seviyesinde oldukları gerçeği, olası yıkıcı etkiler ve krize hazırlıklı olmanın sağlayabileceği faydalar göz önüne aldığında bugüne dek öğrendiklerimizi sorgulamamız önem kazanıyor. Süregelen analizlerimiz ve dünyanın farklı noktalarında bulunan müşterilerimizden öğrendiklerimiz çerçevesinde ortaya çıkacak yeni durumlara cevap vermek, iletişim ve öğrenimleri anlamak ve uygulamak konularında 12 önemli ders olduğunu düşünüyoruz.

1) İstihbaratınızı günlük bazda güncelleyin.

Olaylar inanılmaz bir hızla gelişiyor ve resim her gün değişiyor. Daha birkaç gün öncesinde bu salgının genelde Çin sınırları içinde kaldığı ve büyük ölçüde kontrol altına alındığı düşünülüyordu. Sonra Çin dışında da vaka görülen noktalar olduğu anlaşıldı. Bunlar yeni bir aşamanın ve salgını kontamine etmektense yayılmasını önlemeye dair yeni bir strateji ihtiyacının göstergesiydi. Biz, ilk aşamada 72 saatte bir iletişim güncellemesi yapmayı planlamıştık ancak artık bunu günlük baza çektik. Sadece verilerin güncellenmesiyle de yetinmiyoruz, genel perspektifin çerçevesini de sürekli güncellemeye çalışıyoruz.

2) Abartmalardan / yanlış haberlerden kaçının.

Medya, genelde büyük resme değil de yeni habere odaklanma eğilimi gösterir ve bazen kati gerçekler, teyit edilmemiş haberler ve spekülasyon arasındaki dengeyi kaybedebilir. Dün duyduğunuz haberlerin bugün alacağınız kararları etkileme olasılığı yüksektir. İster teknoloji alanında ister yeni bir kriz hakkında olsun, hızla değişen bilgilere maruz kaldığınızda zayıf sinyalleri göz ardı etmeye başlarsınız. Olayın tamamını anlamadan, sıcak ve taze bilgilere göre tepkilerinizi şekillendirirsiniz. Güncel haberleri özümserken harekete geçmeden önce haberin kaynağını çok dikkatlice araştırın.

3) Bilginin var olması bilgilenmenin gerçekleştiğini göstermez.

Bağlantı dünyasında yaşıyoruz ve çalışanlarınızın da birçok bilgi kaynağına doğrudan erişimi var. Liderler dış kaynaklardan yeterince bilgi alındığını ve içeride ekstra bir şey yapmaya gerek kalmadığını düşünebilir. Ancak bulgularımız şunu gösteriyor: Gerçekler ve olası etkiler hakkında zamanında ve kaliteli bir iletişim sağlamanın değeri çok yüksektir. Böylelikle boşuna enerji harcanmaz ve herkesin farklı yorumlara kapılmasının önüne geçilir.

4) Uzman görüşlerini ve öngörüleri dikkatli kullanın.

Epidemiyoloji, viroloji, kamu sağlığı, lojistik ve diğer disiplinlerden gelen uzmanlar karmaşık ve değişken bilgiyi yorumlama anlamında çok değerli kaynaklardır. Ancak optimal kontaminasyon politikaları ve ekonomik etkiler gibi bazı konularda uzmanların da farklı görüşleri olabilir. Bu nedenle birden fazla kaynağa başvurmak önemlidir. Her bir salgın tahmin edilemez ve kendine has özellikler içerir ve mevcut salgın hakkında hâlâ öğrenmemiz gereken çok şey var. Neler olup bittiğini ve çözümleri anlamak için adım adım, ampirik bir yaklaşım sergilemelisiniz. Tek bir uzmanın güdümüne girmeniz riskli olabilir.

5) Neler olup bittiğine dair anladıklarınızı sürekli güncelleyin.

Duruma dair sentezinizi ve bu durumla baş etmeye yönelik planınızı kağıt üzerine taşıdığınızda atalete kapılabilirsiniz. Bir Çin atasözü şöyle der: “Büyük generaller emirleri sabah verir, akşam değiştirir.”

Ancak büyük kurumlar genelde çok da esnek değildir. Yöneticiler tamamen emin olmadıkça mevcut planlardan sağmaya pek yanaşmazlar. Kararsız veya hatalı görünmemek veya kurumda bir kafa karışıklığına neden olmamak için bu planları değiştirmeye sıcak bakmayabilirler. Zamanla değişen ve “şu anki en iyi bakış açısı” olarak adlandırabileceğiniz yaşayan bir döküman oluşturmak kurumun hızla değişen duruma ayak uydurması açısından çok önemlidir.

6) Bürokrasiye dikkat edin.

Farklı, hassas veya yüksek profilli konular genelde üst yönetimin; kurumsal ilişkiler, hukuk, risk yönetimi ve daha birçok fonksiyonun ilgi alanına girebilir. Bunları her biri iletişime dair kendi önerisini getirir ve bakış açısının genelleşmesine, süreçlerin yavaşlayıp karmaşıklaşmasına neden olabilir.

Küçük, güvenilir bir ekip oluşturmak ve bu ekibe hızlı, taktiksel karar alma yetkisi vermek önemlidir. Her gün yeni ve önemli bir bilginin gün ışığına çıktığı süreçlerde iletişimi sürekli değiştirmeye çalışmak zarar verici olabilir. İçerideki adaptasyon sürecinin hızını dış olayların gelişim hızına yakın hale getirmeye çalışın.

Yaşayan bir dijital döküman oluşturduğunuzda bunu kolaylıkla güncellediğiniz veya silebildiğiniz için ayrı ayrı düzenlenmiş birçok dokümanı inceleme ve onaylama süreçlerini kısaltır ve riskleri azaltırsınız. Ayrıca, gerçekler, hipotezler ve spekülasyonlar arasındaki farkı görebilirseniz çok daha detaylı bir resim ortaya koyabilirsiniz.

7) Vereceğiniz tepkinin aşağıdaki yedi boyutu dikkate alan bir dengede olmasını sağlayın:

  • İletişim: Çalışanlarınız birbiriyle çelişen bilgiler edinir ve en doğru hamlenin ne olduğuna dair kafa karışıklığı ve tedirginlik yaşamaya başlayabilir. Politikalarınızı doğru zamanda, net ve dengeli biçimde ilettiğinizden emin olun. Ayrıca, politikaların arkasında yatan bağlamsal bilginin ve mantığın anlaşılmasını sağlayın. Böylece çalışanlarınız kendi anlayışlarını derinleştirebilir ve beklenmeyen durumlarda ne yapacaklarını daha iyi bilebilirler.  

  • Çalışanların ihtiyaçları: Seyahat ve bir araya gelme konusundaki kısıtlamalar çalışanlarınızın eğitim, sağlık, günlük işler ve benzeri durumlara dair rutinlerini değiştirebilir. Bu gibi durumları öngörmeli ve bunlara dair çözümler geliştirmelisiniz. Çalışanlarınızın ihtiyaç duyacakları bilgileri edinecekleri bir merkezi yapı kurgulamalısınız. Bu ihtiyaçların birçoğu konuma göre değişiklik gösterebilir. Bu nedenle çok katmanlı bir politika belirlemelisiniz.

  • Seyahat: Seyahat politikalarınızın çalışanlarınızın nerelere gidebileceği, nerelere neden dolayı gidemeyeceği, hangi izinlerin gerektiği gibi kuralları içerdiğinden emin olun.

  • Uzaktan çalışma: Nasıl başvurulacağı, nasıl çalışılacağı ve incelemelerin nasıl yapılacağı konularında politikalarınız açık ve net olsun. Örneğin Çin gibi bazı ülkelerde uzaktan çalışma pek yaygın değildir. Bu nedenle tahmininizden daha fazla açıklama bilgi vermek durumunda kalabilirsiniz.

  • Tedarik zinciri stabilizasyonu: Güvenli seviyede stok tutarak, alternatif kaynaklar arayarak ve darboğazları çözebilecek tedarikçilerle çalışarak tedarik zincirinizi stabilize etmeye çalışın. Hızlı çözümler bulamadığınız noktalarda işbirliği yaparak birlikte planlar oluşturun, geçici çözümler uygulayın ve planlarınızı uygun paydaşlara duyurun.

  • İzleme ve öngörme: Krizin beklenmeyen çalkantılar oluşturması muhtemeldir. Hızlı raporlama süreçleri kurgulayın. Böylelikle işinizin nasıl etkilendiğini görebilir, riskten kaçınma noktalarını anlayabilir ve operasyonların hangi hızda toparlandığını görebilirsiniz. Krizde olmanız performans yönetimini bir kenara bırakmanızı gerektirmez. Eninde sonunda piyasa bu meydan okumayı ne kadar etkili yönettiğinize bakacaktır.

  • Ana çözümün parçası olun: Bir kurumsal vatandaş olarak tedarik zincirinizdeki, endüstrinizdeki, toplumunuzdaki ve yerel hükümetinizdeki diğer kişileri ve kurumları da desteklemeniz gerekir. Şirketinizin sağlık, bakım, iletişim, gıda veya diğer alanlarda nasıl bir katkı verebileceğini düşünün. Sosyal ihtiyaçlar ile özel beceriler arasındaki kesişim noktasına odaklanın. Diğer bir deyişle amacınızı hayata geçirin.

8) Politika geliştirirken yılmazlık prensiplerinden yararlanın.

Kurumsal dünyada genel bir kabul vardır: Verimlilik, sürprizlerin olmadığı, stabil bir dünyada gerçekleşen bir olgudur. Dinamik ve belirsiz ortamlarda yönetimin ana hedefi yılmazlıktır. Yılmazlık belirsiz, değişken ve potansiyel olarak aleyhinizde gelişilebilecek bir ortamda ayakta kalmak ve ilerlemektir. Yılmazlığı yüksek sistemlere dair araştırmalarımızda krize yanıt vermek için de kullanılabilecek altı ortak karakteristik belirledik.

  • Yedekler: İlave üretim kapasitesini kullanmak tedarik zincirindeki dalgalanmaları yönetmek açısından bir çözüm olabilir. Kısa vadede şirketler çözümler için normalin dışında kaynaklara başvurabilir ancak uzun vadede bu tür yedeklemeleri sisteme bilinçli biçimde serpiştirmek önemlidir.

  • Çeşitlilik: Tedarikte çoklu yaklaşımlar benimsemek daha az verimli görülse de kriz durumlarında esneklik ve dayanıklılık sağlayabilir. Ayrıca farklı fikirleri bir araya getirmek de çözüm sürecinde etkili olabilir. Potansiyel çözümler konusunda olabildiğince fikir ortaya koyabilecek, çeşitlilik arz eden bir kriz yönetim ekibi kurun. Şirketinizde fikirlerin açıkça söylenmesi ve farklı fikirlere saygı temelli bir kültür varsa bu çok etkili olabilir. Krizi sadece finansal veya lojistik temelli tek boyutlu bir olgu gibi değerlendirmekten kaçının ve kriz ekibinizi de bu anlayışla kurun.

  • Modülerlik: Yüksek derecede entegre sistemler verimli olabilir ancak bu sistemler sıkıntıya düştüğünde tıkanma veya toptan çökme riskini de barındırır. Buna karşın modüler sistemler daha büyük oranda bir yılmazlık sağlar. Birkaç yıl önce Toyota’nın önde gelen fren valfi tedarikçisinin fabrikası tamamen yanmıştı. Bu parçanın tedarik süreci birkaç günde tamamen toparlandı çünkü Toyota üretimi farklı tedarikçiler arasında dağıtabilen bir sisteme sahipti. Hem kısa hem de uzun vadede tedarik sisteminizi nasıl modüler kılabileceğinizi planlayın.

  • Evrimleşme: Sistemler optimizasyon ve en üst seviyede performans amaçlanarak kurgulanırken bir yandan da evrimleşme, yani yeni fırsatlara, sıkıntılara veya bilgilere göre değişim gösterebilme özelliğine de önem verilmelidir. Covid-19 gibi dinamik krizlere yanıt vermek için evrimleşmeye çok önem vermek gerekir. Böyle durumlarda bilinen doğru bir cevap yoktur ve doğru sanılan bir cevap ileride yanlış çıkabilir. Ancak iterasyonla ilerlemek ve daha etkin bir çözüme adın adım gitmek mümkündür. Geriye bakıldığında yaşananlardan birçok ders çıkarılabilir ancak şu anda bir şeyler yapmak, netin işe yarayıp neyin yaramadığını görmek ve gelişmelere göre çözümü değiştirmek kısa vadede en doğru yaklaşımdır.

  • Sağduyu: Covid-19’a dair gelişmelerin sonuçlarını veya gelişim sürecini tahmin edemiyoruz ancak olası olumsuz senaryoları öngörebilir ve bu duruma dair yılmazlığımızı test edebiliriz. Salgının tüm dünyaya yayılmasına, çoklu bölgeye yayılmasına veya hızla kontrol altına alınmasına dair senaryolar kurgulayabiliriz. Şu günlerde önceliğin Covid-19’u Çin içerisinde kontamine etmekten çıkıp daha başka bölgelere yayılmasını engellemeye dönmesiyle birlikte yeni belirsizliklerin öne çıktığı bir dönemece geliyoruz. Şirketlerin sağduyulu bir şekilde olumsuz senaryoları ele almaları ve her biri için durumsal stratejiler belirlemeleri önemlidir.

  • Bütünleşme: Şirketler endüstriyel, ekonomik ve sosyal sistemlerin bir parçasındır. Bu sistemler de ciddi bir stres altında. Tedarik zincirlerine veya ekosistemlerine holistik bir açıdan bakamayan şirketler daha olumsuz etkilenecektir. Bir şirket diğer paydaşları hiç düşünmeden ve onlara zarar verebilecek şekilde bir çözüm geliştirdiğinde güvensizlik oluşturur ve uzun vadede ilişkilerine zarar verir. Diğer yandan müşterilerine, iş ortaklarına, sağlık ve sosyal sistemlere destek veren şirketler güven telkin eder ve ilişkileri güçlenir. Ekonomik baskı ile mücadele etmenin ana unsurlarından biri de herkesin değerleri göz ardı ettiği dönemlerde değerlerine sahip çıkabilmektir.

9) Bir sonraki krize hazırlanın.

Covid-19 tek seferlik bir kriz değildir. Mevcut salgına ilave fazlar olabilir veya gelecekte başka salgınlarla karşılaşabilirsiniz. Dinamik krizlere yönelik kurumsal yanıt verme becerisi üzerine gerçekleştirdiğimiz araştırmalara göre bu durumlarda başarıyı getiren tek bir faktör var: Hazırlıklı olmak ve ön almak. Bir sonraki krize (veya bir sonraki faza) hazırlıklı olmak duruma göre, reaktif tepkiler vermekten çok daha etkilidir.

10) Sadece entelektüel hazırlık yetmez.

Birçok şirket beklenmeyen durumlara kaşrı entelektüel bir hazırlık yapar. Ancak bu senaryolar her türlü risk durumunda gözden geçirilmeli ve güncellenmelidir. Riskler birkaç günde bile değişebilir ve yeni hastalık merkezleri ortaya çıkabilir.

Ancak tek başına entelektüel hazırlık yetmez. Bir konuyu çok iyi anlayabilirsiniz ancak kapasitenizi doğru değerlendirmeniz de önemlidir. Senaryoların yanı sıra baskı altında hareket etme ve öğrenme becerilerini geliştirecek biçimde savaş oyunları kurgulamak ve hayata geçirmek gerekir. Karar verme ve icra yetkisine sahip küçük bir grubu da içeren bir savaş odası kurgusu kurumsal karmaşayı azaltabilir.

11) Öğrenimleriniz üzerine düşünün.

Krizler bittikten sonra bir rahat nefes alıp normal rutinlere dönmek yerine değerli bir öğrenim fırsatı olan bu dönemlerin analizini yapmak gerekir. Krizin ortasında olsanız bile verdiğiniz yanıtları ve etkileri belgeleyin ve daha sonra inceleyerek öğrenimleri belirleyin. Hızla gelişen olaylar kurumların zayıflıklarını göstermesi açısından önemlidir. Bu gibi durumlarda zor kararları alamama veya konsensüs aramaya dair önyargılar gibi zayıflıklar gelişim fırsatlarının önünü kesebilir.

Örneğin, bu anlamda bakıldığında havayolu güvenliği en fazla öğrenim imkanı sağlayan alanlardan biridir. Arızalardan tutun can kaybına neden olan dramatik kazalara kadar birçok olayda kök nedenler daha önceden belirlenen protokoller çerçevesinde çok detaylı biçimde incelenir ve bağlayıcı öneriler yapılır. Havayollarının en güvenli seyahat biçimlerinden biri olması tesadüf değil talihsiz olaylardan edinilen öğrenimlerin sayesindedir.

12) Değişen dünyaya hazırlanın.

Covid-19 krizinin şirketleri ve toplumları önemli ölçüde etkilemesini bekleyebiliriz. Örneğin çevrimiçi alışveriş, çevrimiçi eğitim ve kamu sağlığı yatırımları gibi alanlarda etkileri olacaktır. Ayrıca şirketlerin tedarik zincirlerini biçimlendirme şekilleri de değişebilir ve birkaç mega fabrikaya bağımlı olma durumu sorgulanabilir. Krizin acil dönemi geçtikten sonra şirketlerin krizin neleri değiştirdiğini anlamaları ve bunlardan neler öğrendiklerini düşünmeleri gerekiyor.

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Tanıtılan Yazılar

VUCA Kalıcıdır! Geçmesini Beklemeyin!

May 13, 2020

1/9
Please reload

Son Paylaşımlar
Please reload

Arşiv
Please reload

Etiketlere Göre Ara

I'm busy working on my blog posts. Watch this space!

Please reload

Bizi Takip Edin
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square