VUCA Kalıcıdır! Geçmesini Beklemeyin!

Belirsizlik, muğlaklık ve karmaşa...

Şirketlerin artık böyle bir ortamda iş yapmayı öğrenmesi gerekiyor. Bu süreçte organizasyonların en hayati unsuru olan yetenekleri yönetebilmek için yeni bir model öneriyoruz.

“Soğuk Savaş” sona erdikten sonra 1990’ların sonunda ABD ordusu dünyayı tanımlamak için VUCA kavramını kullandığından bu yana, hakkında birçok şey yazılıp çizildi. Ama organizasyonların bunu gerçekten ciddiye alıp, onları nasıl etkilediğinin farkına varmasıyla ilgili ortada neredeyse hiç kanıt yok.

VUCA, dalgalanma, belirsizlik, karmaşa ve muğlaklığı temsil ediyor (volatility, uncertainty, complexity ve ambiguity). Kavram ilk olarak içinde yaşadığımız dünyanın tahmin edilemez şekilde hızla değiştiğini ve bu durumun doğal olarak liderleri bir dizi aralıksız, çetin ve sınayıcı zorlukla karşı karşıya getirdiğini kabul ederek, askeri liderlik eğitiminin doğasını buna göre şekillendirmek isteyen ABD ordusu tarafından geliştirildi. Kısacası, daha önce hiç karşılaşmadığımız bir sürü engelle dolu bir dünyada yaşıyoruz ve bu zorluklar yalnızca askeri ya da küresel mali krizleri değil, hepimizi ilgilendiriyor. Bu nedenle iş liderleri de benzer, dinamik ve zorlayıcı manzarayla karşı karşıya. Bu makale bizlere VUCA’nın neler ifade ettiğini hatırlatırken, yetenek yönetimi ve bilhassa yetenek değerlendirmesi konularında bazı çıkarımlara göz atıyor. (“VUCA Nelerden Oluşuyor?” kutusuna bakabilirsiniz.)

Öncelikle şunu söyleyebiliriz ki VUCA ihtiyacımız olan lider tiplerini etkiliyor. Şirketler muğlaklık sisinin ötesini görebilen, neyin başarılması gerektiğini açık bir şekilde karşı tarafa iletebilen liderlere ihtiyaç duyuyor, nasıl başarılması gerektiğini bilenlere değil. General George Patton şöyle diyor: “İnsanlara asla işlerini nasıl yapacaklarını söylemeyin. Onlara ne yapacaklarını söyleyin, bırakın hünerleriyle sizi şaşırtsınlar.” Liderler aynı zamanda rahatsız olmaktan çekinmemeli, sakin kalmalı ve etrafındakilere güven vermeli. Karmaşık konuları ustalıkla küçük adımlara bölerek ve diğerlerini konuyla ilgili yönlendirerek karmaşayı yönetebilmeli. Bunların yanı sıra, düzenli bir iletişim kurarak ve ekibi yetkilendirerek mevcut durumun taleplerine uyum sağlamalı ve hızla cevap vermeli.

Bu nedenle organizasyonların başarılı olabilmek için “uyarlanabilir” olması gerekiyor. Böylece rakiplerinden daha iyi, hızlı ve ekonomik bir şekilde uyum gösterebilir ve öğrenebilirler. Şimdi bu söylediklerimizin yetenek yönetimini nasıl etkilediğine bakalım.

Bir yetenek yönetimi stratejisi belirlemek, stratejik amaçlarınızı desteklemek için doğru şeyleri doğru insanlarla doğru yerde ve doğru zamanda yaptığınızı garanti altına alacak süreçleri, girişimleri ve prosedürleri gerektiriyor.

Yetenek yönetimi stratejisi çekicilikle başlar, işe alım ve işe alıştırma, gelişim süreci, ödül ve terfigibi aşamalar ile bağlılık ve çalışanı elde tutma ihtiyaçlarıyla devam eder ve çalışanların yaşam döngüsünü ortaya çıkarır. Çıkış noktasına ulaşana dek, tüm bunların doğru şekilde yapıldığını garanti altına almak için aşılması gereken pek çok zorlukla karşılaşılır.

VUCA’nın İK ve Yetenek Yönetimi Üzerindeki Etkileri

İşe VUCA’nın kalıcı bir durum olduğunu kabul ederek başlamak gerekiyor. Değişimin ne kadar hızlı gerçekleştiği uzun yıllardır konuşuluyor (örneğin Alvin Toffler’ın 1970 yılında yayınlanan Future Shock ve Tom Peters’ın 1987’de yayınlanan Thriving on Chaos adlı kitaplarında) ama bizler bu sürekli ve dramatik değişimin kalıcı olduğunu kabul etmek konusunda bir hayli ağır hareket ettik!

Organizasyonlar bu gerçeği kabul ettiği anda görecekler ki bir VUCA sistemi içinde kendilerini geliştiremedikten ve yönetemedikten sonra yetenek yönetiminde stratejik bir yaklaşım sergilemeleri mümkün değil. Örneğin, her şeyin yıllar değil, aylar içinde değişiklik gösterdiği bir ortamda organizasyonlar yetenekleri nasıl işe almalı, geliştirmeli ve ellerinde tutmaya çalışmalı?

Ünlü İK kanaat önderi John Sullivan’a göre organizasyonlar, birçok “yıkıcı olaya” etkili bir şekilde cevap vermelerini sağlayacak Çevik Yetenek Yönetimi modeli benimsemeli. Organizasyonların birtakım işe alım prosedürlerini yürütme, ölçeklendirme veya sonlandırma konusunda geleneksel bir model belirlemiş oldukları göz önünde bulundurulduğunda, VUCA ortamında şirketin bir biriminde işten çıkarırken ya da işe alımı durdururken başka bir biriminde hızla işe alım yapma ihtiyacı duyabilirler. Dolayısıyla şirket, kendi içinde kolaylıkla ve hızla farklı yaklaşımlar benimseyebilir ve bu yaklaşımlar, çeviklik derecelerini ve VUCA ortamının yarattığı zorluklarla nasıl başa çıktıklarını gözler önüne serebilir.

Şirketler muğlaklık sisinin ötesini görebilen, neyin başarılması gerektiğini açık bir şekilde karşı tarafa iletebilen liderlere ihtiyaç duyuyor, nasıl başarılması gerektiğini bilenlere değil.

Yeterince Çevik misiniz?

Çevik Yetenek Yönetimi modeline sahip olmak, sorunları tam zamanında çözmek için kullanılabilecek çevik süreçler ve sistemler geliştirmek anlamına geliyor. Doğru bir yetenek yönetim süreci için:

• Değişimle başa çıkabilen ve görevi yerine getirmek için gerekli olan yetkinlik ve becerilere sahip olan çevik çalışanlara odaklanın.

• Sistemleri ve süreçleri sürekli olarak değerlendirin, güncelleyin ve sürekli gelişim peşinde olan bir “Kaizen” felsefesi edinin.

• Çalışanlarınızı daha önce hiç karşılaşmadıkları durumlara maruz bırakan simülasyonlar kullanarak senaryo eğitimleriyle beklenmedik durumlara hazırlayın.

• Yenilikçilere, öncülere ve “oyunun kurallarını değiştiren” insanlara odaklanın. Bu becerilere sahip kişiler VUCA sisteminde başarıyı yakalamada oldukça önemli roller oynuyor.

• Kısa süreli online eğitimler gibi uygun sistemler ve yaklaşımlar geliştirerek bireylerin ve organizasyonun hızlı bir şekilde eğitilmesini hedefleyin.

• Ani iniş çıkışlarla baş edebilmek için yükleniciler ve dış kaynak kullanımıyla esnek bir işgücü yaratın.

• Yetenek edinimini artırırken (çalışan işe alırken) ya da azaltırken (işten çıkarırken) hızlı hareket edin çünkü kişi sosyal medya ve online değerlendirme gibi sistemler kullanarak risk teşkil edebilir.

Bununla birlikte bir de yapılmaması gerekenler var:

• Yetenek Yönetimi ve İK için kalıcı çözümler aramayı bırakın.

• Geleceği tahmin etmek için geçmişteki olaylara güvenmeyin.

• En iyi uygulamaları/çözümleri mevcut problemlerde deneyerek karşılaştırmayın.

• Çalışanlarınızı “Her soruna uygun tek çözüm” yaklaşımıyla yönetmeye kalkmayın.

• Çalışanları uzun vadede elde tutmanın mümkün olduğunu ve hatta arzulandığını varsaymayın.

• “İşe uygun olmayı” işe alımda ve çalışanları elde tutmada aranan bir kriter olarak görmeyin.

• Şirket kültürünün/değerlerinin değiştirilmemesi gerektiğini düşünmeyin.

Yetenek Değerlendirmesi Çıkarımları.

Yetenek yönetimi için çevik bir yaklaşım edinmenin VUCA ortamında ayakta kalmak konusunda etkili bir yöntem olduğunu kabul ettiğimizi varsayarsak, yeteneği değerlendirmek için gideceğimiz yolda dikkat etmemiz gereken püf noktalar neler?

Yetenek Yönetimi/Çalışanların Yaşam Döngüsü Modelinde de görüldüğü gibi, yeteneği değerlendirmek Çekicilik süreciyle başlıyor.

Çekicilik.

Organizasyonlar, VUCA ortamının, doğru yeteneğin dikkatini çekme ve onu şirkete katılmaya teşvik etme konusunda izlenecek yolu nasıl etkilediğini göz önünde bulundurmak zorunda. Yukarıda da bahsettiğim gibi, işe alımlarda hızlı hareket etmek önemli; bu nedenle organizasyonların hedeflerindeki yetenek havuzlarına ulaşmalarını sağlayacak LinkedIn ve Facebook gibi sosyal medya mecralarını etkin bir şekilde kullanmaları gerekiyor. Bugün birçok organizasyon önceden tanımlanmış yetenek havuzu “verilerini elinde tutuyor, böylece pozisyonlarda boşluklar olduğunda kolaylıkla hedeflediği kişilere ulaşabiliyorlar.

Bazı organizasyonlar daha genç nesillerin dikkatini çekmek için oyunlaştırma teknolojisini kullanıyor. Accenture UK gibi şirketler ise sosyal medyayı, yeni mezunların arkadaşlarını “Görev Kontrol” adlı değerlendirme sürecine katılmaya davet etmesi için kullanıyor.

Ancak etkili bir çekicilik süreci yalnızca organizasyon içinde ilgi uyandırmaya odaklanmamalı. Bu da önemlidir elbette ama aynı zamanda şirket doğru yeteneği cezbettiğinden emin olmalı. Bu konuda dikkat edilmesi gereken üç nokta var:

Şirketinizin, mevcut organizasyon kültürüne uyum sağlayabilecek insanları cezbettiğinden emin olun. Organizasyon kültürü, işveren markasının sergilendiği şekliyle karşı tarafa iletilir. Örneğin, marka bilinci oldukça yüksek olan Virgin, çekicilik sürecinin tarzı ve içeriğinin markanın kişiliğini yansıttığından emin olmak için her yola başvuruyor. Bu da iş ilanlarının sıradışı oluşunda açıkça göze çarpıyor. Bu nedenle iş ilanlarının organizasyon kültürünü yansıttığından ve yalnızca iş imkanlarını açıklamadığından emin olmak adına üzerinde dikkatlice düşünülmesi gerekiyor.

İşe sürekli değişimle başa çıkabilecek çevik çalışanlar alın.

VUCA dünyasının zorluklarına sunulan çarelerden biri çevik çalışanlara sahip olmak olduğuna göre bu çözümün, değişimle başa çıkabilecek ve yeni taleplere etkin bir şekilde adapte olabilecek yetenekli insanları işe almak anlamına geldiğinin farkında olmak gerekiyor. Kısacası iş tanımları, kişinin uyumluluk, inovasyon, öğrenme, dayanıklılık gibi yeterliliklere sahip olup olmadığını gösterir ve değişkendir. İş tanımını yeniden gözden geçirmenin iş ilanlarının üslubunda etkili olacağını söylemeye gerek yok.

Kültürünüze uymakla kalmayıp, işe de mükemmel bir şekilde uyan insanları cezbedin.

İş ilanındaki tanımlamalara baktığınızda çekici gelebilecek birçok iş var ama işteki esas rolün ne olduğunu tam anlamıyla kavrayabilmek çok zor. Bu tür durumlarda adayın “Gerçekçi bir iş demosu” talep etmesi faydalı olacaktır, böylece pozisyonun kendisine gerçek anlamda uygun olup olmadığına karar verebilir. Hızla değişen VUCA dünyasında birçok iş, binlerce adayın ilgisini çekebilir ve bu durum da organizasyonları aday sayısını nasıl azaltacakları sorunuyla karşı karşıya getirir. Sunulan çözümlerden biri, online bir ön başvuru değerlendirme formuyla süreci başlatmak ve böylece adaylara işe uygun olup olmadıklarıyla ilgili geribildirim vererek büyük ölçüde uygun olmayan aday sayısını azaltmak. Bu yaklaşımın benimsendiği yerlerden biri İngiltere’nin bakım hizmetleri sektörü. Evde bakım hizmetleri alanında çalışanlarla kalite açısından birtakım problemler yaşanıyordu. Bu sıkıntılı probleme çözüm bulabilmek amacıyla, bakım hizmetleri sektöründeki işlere başvuran adaylar şimdi video tabanlı bir değerlendirmeden geçiyor. Ne tür durumlarla karşılaşabileceklerini görüyor ve sorunlara sundukları çözümler doğrultusunda geribildirim ediniyorlar. Bu şekilde başvurularını devam ettirmek isteyip istemediklerine karar verebiliyorlar. Böylece adayların başvuru sürecinden kendilerini çıkarmak gibi bir şansları oluyor, bu da boşa zaman ve efor harcanmasını önlüyor.

İşe Alım/Eleme.

Çalışanların yaşam döngüsünde çekicilik aşamasından sonra başvuru sayısının bir hayli fazla olduğu işe alım aşamasına geliyoruz. Başvuru sayısının etkili bir şekilde uygun sayıya indirilmesi ve elde kalan adaylarla kapsamlı bir değerlendirme sürecine girilmesi gerekiyor.

Çekicilik aşamasında da açıklandığı gibi, çevik çalışanlara duyulan ihtiyaca odaklanmak burada da önem arz ediyor. Doğru yetenekleri değerlendirdiğinizden emin olmalısınız. Yukarıda da bahsettiğim üzere, bu aşama işe girmek isteyen yetenekleri değerlendirmek (iş tanımına ya da iş analiz araştırmasına bakmak) ve uyumluluk, inovasyon, öğrenme, direnç gibi ek yeterlilikleri listeye ilave etmenin uygun olup olmadığına karar vermek anlamına geliyor.

Aday ile organizasyon arasındaki kültürel uyumdan emin olmanın faydasından bir önceki bölümde bahsetmiş olsam da organizasyonların “işe alım ve çalışanları elde tutmada ‘uyum’ konusunu arzu edilen bir kriter olarak görmekten vazgeçmesi” gerektiğini dile getiren Profesör Sullivan’ın uyarısını unutmamak gerekiyor. Durum biraz çelişkili görünebilir ama mantık şu: “Uygun adayın” avantajları olduğu kadar, dezavantajları da var. Özellikle de adayın özellikleri taklit edilebilirken... VUCA dünyasında organizasyonların çıkarması gereken ders, “uygun aday” her ne kadar cazip olsa da bir yandan da öngörülemeyen, zorlayıcı durumlara uyarlanabilir cevaplar verebilmek için işgücünde yeterli çeşitliliğin olduğundan emin olmak gerektiği.

Çevik çalışanlar aramanın yanı sıra, organizasyonun kendi içinde çevik süreçlere ve çeşitli değerlendirme araçlarına ve tekniklerine sahip olması önemlidir. Bu nedenle organizasyonlar hız ve uygunluğu ölçmek için online, psikometrik değerlendirmelerle, çok popüler olan sözlü, sayısal ya da soyut akıl yürütmeye dayalı kavramsal beceri testleri ve (yüz yüze veya telefonda yaptıkları) görüşmelere tamamlayıcı bölümler ekleyerek, eleme yaklaşımlarını geliştirmeli. Ancak bu tür testlerin de sınırları var. Yalnızca zihinsel kabiliyetleri ölçtüklerinden, VUCA ortamıyla ilgili diğer yetkinlikleri ölçme konusunda başarısız oluyorlar. “Gerçekçi bir iş demosu” sunamıyorlar ve etnik azınlıklara ayrımcılık yaparak olumsuz bir etki sergiliyorlar.

Durumsal Yargı Testi (DYT), popülerliği hızla artan alternatif bir eleme yöntemi. Adından da anlaşılacağı üzere, bunlar, işe ilişkin birtakım sorunlarla karşılaşıldığında adayın ne tür tepkiler vereceği ve nasıl hareket edeceğini görmek için hazırlanan çoktan seçmeli testler. Testler çok dikkatle kurgulanıyor ve söz konusu işlerde en sık karşılaşılan sorunlarla adayı karşı karşıya bırakıyor. Doğru cevaplar işe ya da göreve aşina olan “uzmanların” yardımıyla hazırlanıyor. Öncelikle kavramsal bir beceri olan “yargı gücünü” ölçüyor, sorular bağlamsal anlamda karşı tarafa iletiliyor. Böylece kişilerarası hassaslık ya da liderlik gibi diğer yetkinliklerle uyumlu bir anlayış gerektiren belli durumlarda kişinin ne tür kararlar verdiği gözlemlenebilir. DYT’lerin yukarıda belirtilen kavramsal beceri testleri gibi sınırlandırmaları yok ve hatta araştırmaya göre teşvik edici nedenlerden biri de bahsi geçen olumsuz etkiyle aynı problemlerin sıkıntısını çekmiyor olması.

İşe Alım/Seçim.

Eleme aşamasından sonra huninin “sivri uçlu” sonuna geliyoruz ve bir kez daha, seçim süreci neye odaklanmalı ve VUCA dünyası içerisinde nasıl uygulanmalı sorularını göz önünde bulundurmamız gerekiyor.

Daha önce de belirtildiği üzere, organizasyonlar genel anlamda birçok yeterliliği değerlendiriyor ve bunlardan bazılarının “çevikliğin” tanımlanmasına odaklanması gerekiyor. Organizasyonlar, VUCA dünyasında etkili bir şekilde performans sergileyebilen liderler de dahil olmak üzere tüm seviyelerde yeteneği nasıl tanımlayacaklarını iyi düşünmeli.

Değerlendirme sürecinin kesinlikle çevik olması gerekiyor çünkü organizasyonların bir dizi değerlendirme ihtiyacına hitap etmek için bir seferde pek çok farklı sürece başvurması kuvvetle muhtemel. Örneğin, bir yandan elinde çok sayıda başvuru ve boş pozisyonla mezun işe alımı yapmak için sabit, çok aşamalı bir sürece girerken, bir yandan da seçilmiş az sayıda adayla kapsamlı bir süreçten geçmeyi gerektiren bir üst düzey yönetici alımı yapması gerekebilir.

İş görüşmesi, standart bir araçtır ve buna benzer tüm süreçlerde gerçekleşmesi gereken bir harekettir. Ancak esas alınabilecek tek kaynak görüşme olmamalı çünkü bütün bilgilerin edinildiğinden emin olarak bir seçim kararı vermek için gereken derinlikteki bilgiler yalnızca görüşmeyle edinilemez. Yine de öngörülemeyen ve daha önce karşılaşılmamış durumlarla başa çıkma yeteneği ve kişinin potansiyelini ölçmenin önemli olduğu VUCA dünyasında daha uygulanabilir bir yöntem. Organizasyonlar bu sebeple çeşitli değerlendirme teknikleri kullanmalı. Bu tekniklerden en dikkat çekici olanı, Değerlendirme Merkezi.

VUCA dünyasında değerlendirme merkezlerini (DM) kullanmak oldukça güçlü bir hamle çünkü:

• Tasarlanmış yapıları ölçmekle sınırlandırılmış sabit tasarımlara sahip psikometrik değerlendirme merkezlerinin aksine, her türlü yeterliliği ölçmek için tasarlanabilirler. Bu sebeple uyumluluk, inovasyon, öğrenme, direnç gibi çevik yeterlilikleri ölçme konusunda mükemmel performans sergiliyorlar.

• İnsanların daha önce hiç karşılaşmadıkları “kriz” anlarını ölçebilirler ve yaygın olarak gelecek potansiyelini en iyi ölçen değerlendirme merkezleri olarak kabul ediliyorlar.

• Uyarlanabilir özelliğe sahipler, ölçülmek istenen yeterlilikler, simülasyon içeriği, gerekli performans standartları gibi DM’yi son derece çevik bir süreç haline getiren esasları değerlendirme merkezlerinde değiştirmek mümkün.

• Bireyin kendi değerlendirmelerine değil, gerçek, gözlemlenebilir davranışları değerlendiriyorlar. Bu davranışlar, bir görüşme aracılığıyla ya da kişinin özsaygısı ile açık sözlülüğünü esas alan kişilik testi cevapları doğrultusunda öğrenilmiş olabilir.

Değerlendirme merkezlerinin bir diğer çekici özelliği ise şu: Merkezler sürekli olarak gelişiyor ve halen çoğu merkez “yüz yüze” görüşmelerle ilerlese de “sanal değerlendirme merkezi” olarak da adlandırılan online merkez talepleri gün geçtikçe artıyor. Sanal DM’ler metodolojinin uyarlanabilirliğine de yansıyor, bu da bir adayın bir dizi görevi üstlenip masasında çalışarak bir merkeze “katılmasına” olanak sağlıyor. Bu görevler arasında, e-postalarla ilgilenmek, bir iş arkadaşıyla rol gereği video/telefon görüşmesi yapmak, birtakım veri analizleriyle ilgili kısa bir rapor yazmak ve son olarak sizi denetleyecek kişiyle bir video/telefon görüşmesi gerçekleştirmek yer alıyor. Bu aktiviteden toplanan tüm veriler uzaktan çalışan denetçiler tarafından analiz ediliyor ve işe alım yapacak kişiler için ayrı, aday için ayrı geribildirim raporu üretiliyor.

Değerlendirme merkezleri işe teknik uzman, yeni mezun, müdür ve üst düzey yöneticiler alırken kullanılabileceği gibi, gelişim (Gelişim Merkezi) için bir DM kullanan müdürler arasında gelişim ihtiyaçlarını tespit etmek ve böylece yönetim kabiliyetini iyileştirmek, çalışan bağlılığı, çalışanları elde tutma ve kariyer gelişimi sağlamak ve kolaylaştırmak için de kullanılabilir. Ayrıca haleflik planlaması için organizasyon içindeki yetenekleri tespit etmek, terfi ve/veya hızlı gelişim için yüksek potansiyele sahip yetenekleri tespit etmek ve işten çıkarma gibi bir sürece girildiğinde, mevcut iş tanımlarının değiştiği ve etkili iş performansı için yeni davranışların gerekli görüldüğü organizasyon içinde kalması adına doğru insanları seçmek konusunda da değerlendirme merkezleri etkili bir yardımcı olabilir.

VUCA Dünyası için Lider Tanımı Yapmak

Karakter ya da davranış esaslı liderlik teorilerinin çoğu mütemadiyen liderliğin üç temel özelliğine odaklanır; İdrak (Kavramsal Beceri); Duygu (Kişilerarası Beceri); ve Dürtü (Başarı Yönelimi) ya da benzer anlamlara gelebilecek farklı terimler kullanılıyor.

Ancak bağlam merkezli liderlik daha ileri gidiyor ve daha çok sistemin lider üzerinde yarattığı taleplere yoğunlaşıyor. Bağlam merkezli liderlik aynı zamanda organizasyon içi kültürü ve dış pazar durumları gibi iç ve dış faktörleri de içeriyor.

Tartışmalara göre, Aralık 2007’de başlayan ekonomik gerileme ve devamında gelen resesyon gibi olaylar iş dünyasının manzarasını önemli ölçüde değiştirdi. Bu yüzden organizasyonlar, ne zorlukla karşılaşırsa karşılaşsın, doğru kararları verebilecek karakter özelliklerine ve doğru becerilere sahip bireylere, yani tüm koşullara ayak uydurabilecek lider ruhlu yöneticilere ihtiyaç duyuyor.

Bu sebeple a&dc’deki iş arkadaşlarımla birlikte, aşağıda tanımlarıyla verdiğim beş elementi de kapsayan bir liderlik modeli geliştirdik.

Liderleri değerlendirmek için bireyin VUCA sistemindeki zorluklarla başa çıkma becerilerini test edebileceğimizden emin olduğumuz psikometrik ve davranış tekniklerini birleştirerek beş element doğrultusunda bütüncül, çok metotlu bir yaklaşım benimsiyoruz. Böylece liderlik başarısının tahmin edilebileceği kapsamlı, karşılaştırmalı bir değerlendirme raporu sunuyoruz. Sonuç olarak, yöneticilerin güçlü yönleri, sınırları ve riskleri hakkında eyleme geçirilebilecek bilgiler sağlıyoruz.

Bu modelin kilit noktası, öğrenme kısmının önemini anlamak. Dünyanın ilk şirketler grubu olan ve değeri 1970 yılında 17 milyar dolara ulaşan IT&T’nin eski CEO’su Harold Geneen’in söylediği gibi “Liderlik tam anlamıyla öğretilemez. Yalnızca öğrenilebilir.” VUCA dünyasında organizasyonlar, hızlıca uyum sağlamayı öğrenebilecek ve öngörülmeyen zorluklarla başa çıkabilecek liderlere ihtiyaç duyuyor. Bu sebeple en iyi liderler peşinde koşarken bir liderin öğrenme becerisini ölçmek oldukça önemli. Bu görüş aynı zamanda Bennis ve Thomas tarafından da destekleniyor, “Lider olmanın anahtarı öğrenmeyi öğrenmektir.”

Model aynı zamanda, organizasyonların liderleri nasıl geliştirmesi ve standart liderlik eğitim yaklaşımlarıyla ilgili ne tür konular gündeme getirmesi gerektiğiyle ilgili tavsiyelerde bulunuyor. Bu sebeple liderlik eğitiminin liderlerin öğrenme becerilerine gereken önemi verdiğinden emin olmak gerekiyor.

VUCA KALICI, bu yüzden çevik bir yaklaşım edinin. İşin en başından, VUCA sisteminin doğru yeteneğin cezbedilmesine ve başvurmaya teşvik edilmesine nasıl bir etkisinin olduğunu göz önünde bulundurun. İşe alım yaparken hızlı hareket etmek önemli bu yüzden çevik çalışanlara duyulan ihtiyaca odaklanın. Unutmayın, öngörülmeyen zorluklarla başa çıkabilecek liderlere ihtiyacınız var.

Yazar: Nigel Povah

HARVARD BUSINESS REVIEW