top of page

Daha Modüler Mega Projeler Tasarlayabilmek/Bent Flyvbjerg


İklim değişikliği birçok sektörü kullandıkları teknolojilerde ve temel altyapılarında büyük değişiklikler yapmaya itiyor. Geçtiğimiz yüzyılın mirası olan petrol ve kömürle çalışan enerji santralleri yerini rüzgar tarlalarına ve güneş dizilerine bırakıyor. Fosil yakıtla çalışan arabalar ve benzin istasyonları da yakında tarih olabilir. Yakın gelecekte, hemen hemen her sektörde çok büyük sermaye yatırımları yapılacak ki bu da beraberinde büyük riskleri getireceğe benziyor.

Otuz yıldan uzun bir süredir incelediğim ve danışmanlık yaptığım mega projelerin başarıya ulaşmasında iki kilit faktörün etkili olduğunu gördüm: tekrarlanabilir modüler tasarım ve hızlı yineleme. Seri bir şekilde sonuç alınan ve yürütme sürecinde deneyleme ve öğrenme olanağı sunan modüler projelerin başarıya ulaşma şansları yüksek. Yüksek oranda bütünleşik ögelerden oluşan dev ölçekli ve tek seferlik projelerin ise sorunlu veya başarısız olması kuvvetle muhtemel.

Ne yazık ki konvansiyonel sektör ve kamu tarafından üstlenilen mega projelerde (hidroelektrik barajlar, kimyasal işleme tesisleri, hava araçları veya dev ölçekli kurumsal kaynak planlama sistemleri gibi) monolitik ve özel tasarım yapılar inşa etmek hâlâ norm olarak kabul görüyor. Bu tip projeler yüzde 100 tamamlanmadan hiçbir getiri sağlamaz. Örnek vermek gerekirse, yüzde 95’i tamamlanmış bir nükleer santral hiçbir işe yaramayacaktır. Ismarlama ögelerden oluşan projeleri modülerlik değil özgüllük karakterize ediyor ki bu da herhangi bir sorun yaşandığında, entegrasyon ve elden geçirme maliyetlerini artırıyor. Hayli yaygın olarak kullanılan yeni teknolojiler ve özelleştirilmiş tasarımlar, hızın ve modüler ölçek büyütmenin önünde engel teşkil ediyor. Üstüne üstlük, mega projelerin boyutları genelde operasyonların planlanan başlangıç tarihinden yıllar önce belirleniyor. Bu da ihtiyaçtan fazla kapasite inşa edildiği ya da talebin beklenenden yüksek olduğu ve kapasitenin artırılamadığı durumlarda facia yaşanmasına yol açıyor. İngiltere ile Fransa’yı birbirine bağlayan Manş Tüneli’ni ele alalım. Demiryolu tünelinin kapasitesi sabit olduğundan ve öngörülen kapasitenin ancak yarısına ulaşılabildiğinden, bu devasa ve yüksek maliyetli yapının ciddi bir kısmı kullanım dışı durumda. Bu da yapılan yatırımın finansal açıdan felakete eşdeğer olduğu anlamına geliyor. (Bkz. “Euro Tüneli: Başarı, Felaket Anlamına Geldiğinde” başlıklı bilgi kutusu.)

Şayet BP ya da Tesla gibi çok uluslu bir devseniz ve 10 milyon dolarlık bir projeye başlamayı düşünüyorsanız bütçe aşımı sizin için sorun teşkil etmeyebilir. Bütçeyi 10 milyon dolar aşmanın da bu tip şirketlerin kâr-zarar hanesine etkisi yok denecek kadar az olacaktır. Ancak öngörülen bütçe 10 milyar dolar olduğunda, kamu kuruluşu dahi olsanız, kaybedeceğiniz çok şey var demektir. Bu sebepten dolayı akıllı organizasyonlar, modülerliğe ve hızlı öğrenmeye açık süreç ve teknolojileri benimsiyor. Herhangi bir sorunla karşılaştıklarında da daha basit bir elden geçirme yeterli olabiliyor.

Bu anlattıklarım teknoloji sektöründe boy gösteren girişimcilere tanıdık ve mantıklı gelse de büyük şirketler ve kamu kuruluşları, yüksek maliyetli projelerde kendilerine fayda sağlayacak bu yaklaşımı henüz içselleştiremediler. Şüphesiz, köprü ya da enerji santrali gibi birçok mega projenin tamamen modüler hale gelmesi çok olası değil. Ancak bu, hızlı ölçeklendirmeyi mümkün kılacak teknolojileri kullanamayacağımız ya da test edilmiş ve onaylanmış teknolojileri inovatif biçimlerde uygulayarak modülerliği hayata geçiremeyeceğimiz anlamına gelmiyor. Projelerin süratli biçimde ölçek büyütmelerini sağlayan faktörleri inceleyerek başlayalım.

Hız ve Modülerlik Neden Önemli?

Hız, mega projelerin başarısı için büyük önem taşır zira uzayan zaman çizelgeleri beraberinde artan riskleri ve belirsizlikleri getirir. Wharton School profesörlerinden Philip Tetlock, uzun yıllardır sürdürdüğü araştırmalar sonucunda insanların GSYH artışı, makroekonomik politikalar, iş döngüleri, teknolojik gelişmeler ve jeopolitik çatışmaların yer aldığı bazı olaylar hakkında, bir yıl önceden kısmen de olsa doğru tahminlerde bulunabildiklerini gördü. Ancak, bir yılı aşkın sürelerde doğruluk miktarı azalıyor, üç ila beş yıl öncesinin tahminleri ise gelişigüzelliğin ötesine geçemiyor.

Tetlock’un bu değerlendirmesi fazlaca iyimser olabilir. Zira bulguları, tahmin becerisi yüksek kişilere dayanıyor ve bu tahminlerin çoğu da basite indirgenmiş, “Önümüzdeki yıl Euro Bölgesi’ni terk edecek bir ülke olacak mı?” ya da “Kuzey Kore, bu sene sona ermeden nükleer silah kullanacak mı?” gibi sorulara verilen evet veya hayır yanıtlarından oluşuyor. Gerçek hayatta bu şekilde ikili yapıdaki tahminlere nadiren rastlıyoruz; bunun aksine genellikle geniş bir olasılıklar yelpazesi ile karşı karşıya kalıyoruz. Bahsettiğim bu tahminler, “Önümüzdeki yıl Covid-19’dan kaç kişi hayatını kaybedecek?” ya da “Kaliforniya’nın hızlı tren sisteminin inşası ne kadara mal olacak?” gibi sorulara yanıt veriyor. İkili cevabı olan bir soruyu yanıtlamak, birçok muhtemel cevabı olan bir soruyu yanıtlamaktan çok daha kolay elbette. Ancak pratikte, ikinci tip sorularla çok daha sık karşılaştığımız da bir gerçek.

Silikon Vadisi’nde, “ya hep ya hiç” piyasa koşullarında faaliyet gösteren girişimci ve yatırımcılar, uzun zamandır hızın elzem olduğunun bilincindeler. Teknoloji sektöründeki yeni girişimler ilk yıllarında bir tane minimum uygulanabilir ürün (MVP) geliştirmeyi, üç ila beş yıl zarfında da piyasa lideri konumuna gelmeyi hedefliyor. LinkedIn’in kurucularından Reid Hoffman bu sürece “yıldırım ölçeklendirmesi” adını veriyor ve Silikon Vadisi’ni diğer teknoloji ekosistemlerinden ayıran şeyin start-up’lar değil “scale-up’lar” olduğunu öne sürüyor.

Hız denklemin ancak yarısı. Alphabet’in eski yönetim kurulu başkanı ve CEO’su Eric Schmidt ve Google’ın ürünlerden sorumlu kıdemli başkan yardımcılığını yapmış olan Jonathan Rosenberg’e göre, denklemin diğer yarısını ürünü piyasaya sürme ve yineleme oluşturuyor. İkili şöyle öneriyor: “Bir ürün yaratın, piyasaya sürün, başarılı olup olmadığına bakın, ürünü geliştirecek planları tasarlayıp uygulayın ve tekrardan satışa sunun. Bu süreci en hızlı tamamlayan şirketler başarıya ulaşacaklardır.”

Yineleme, proje yürütülürken çıktıların kalitesinin sürekli olarak iyileştirilmesine olanak sağlıyor. Harvard Business School emeritus profesörleri Carliss Baldwin ve Kim Clark’ın 20 yıldan uzun bir süre önce gösterdikleri üzere yineleme, bir modülde elde edilen deneyimin bir sonraki modülün gelişimini sağladığı (ve böylece süregelen) bir geribildirim döngüsü yaratarak öğrenmeyi mümkün kılıyor. Bir anda tam ölçeğe geçmektense, birkaç modülde deney yapıp bir sonrakini geliştirerek ve sonuç mükemmele ulaşana dek bu süreci tekrarlayarak sonunda tam ölçeğe geçebilirsiniz. Hızın bu sürece nasıl bir katkı yaptığını görmek kolay; ne kadar çabuk yinelerseniz o kadar çok öğrenir ve maliyeti aşağı, üretkenliği ise yukarı çekersiniz.

İnsan, deneyleme ve öğrenme konusunda doğuştan yeteneklidir. Bu yüzden, modüler tekrarlanabilirliğe dayalı bir girişimin başarılı olma şansı, insanların tabiatları gereği kötü oldukları uzun vadeli planlama ve tahminlere dayalı girişimlere göre daha fazladır.

Şimdi, akıllı bir scale-up örneği olabilecek bir mega projeye göz atalım.

Giga Nevada: Ölçek Büyütmenin Akıllı Yolu

Tesla’nın Gigafactory 1 (diğer adıyla Giga Nevada) isimli tesisi, Reno’nun doğusunda inşaatı devam eden 5 milyar dolarlık bir yüksek teknolojili lityum-iyon pil fabrikası. Mega projenin hedefi, daha önce eşi benzeri görülmemiş ölçekte pil üreterek elektrikli araç ve konut güç sistemlerinin fiyatlarını daha uygun hale getirmek. Eğer inşaat planlandığı şekilde tamamlanırsa Gigafactory 1, yarım milyon metrekare (107 futbol sahasına denk) ile dünyanın en büyük kullanım alanına sahip fabrikası olacak.

Bina modüler bir tasarıma sahip. Tesla ilk olarak, inşaat bittiği anda faaliyet göstermeye başlayabilecek, “blok” adı verilen bir minimum uygulanabilir üretim tesisi planladı. Diğer blokların inşaatı sürerken, öğrenme süreci de devam edecekti. İnşaatına 2014’ün sonlarına doğru başlanan Gigafactory 1’ın ilk kısmı 2015’in üçüncü çeyreğine gelindiğinde tamamlandı ve konut enerji depolama sistemi Tesla Powerwall’un üretimine başlandı. Tesla, 2016 Temmuz’unda, 21 blokun üçünün, yani planlanan toplamın yüzde 14’ünün inşaatı tamamlandığında, düzenlenen bir törenle fabrikanın açılışını gerçekleştirdi. Pil hücrelerinin seri imalatına da projeye start verildikten sadece iki yıl kadar sonra, Ocak 2017’de başlandı. İnşaat benzer boyutlardaki projelerinkinden çok daha hızlı ilerliyordu zira diğer projelerde genellikle inşaata başladıktan beş ila yedi yıl sonra faaliyete geçilebiliyordu. 2014 yılında, Gigafactory 1’ın öngörülen kapasitesi yılda 35 gigawatt saatti. Bu kapasiteye daha fabrika inşaatı tamamlanmadan varıldı ki bu da yapım ve imalat konusunda ciddi bir öğrenme sürecinden geçildiğini gösteriyor.

Hıza odaklanmak Tesla’ya iki büyük avantaj sağladı. Birincisi, şirket bütçeyi aşma riskini azalttı zira maliyetler zaman çizelgesi uzadıkça şişme eğilimi gösterir. İkincisi, projeyi hayata geçirme kararı aldıktan sonraki bir yıl içerisinde gelir elde etmeye başladı. (Şayet geleneksel mega proje yaklaşımları benimsenseydi bu süre çok daha uzardı.) Bunlar yavaş ilerleyen, riskli inşaat projelerine para bağlayacak durumda olmayan, hızlı büyüyen şirketler için çok önemli avantajlar.

Ne yazık ki geleneksel mega projeler çok daha farklı şekillerde sonuçlanıyor.

Monju ve Negatif Öğrenme Sorunu

Japonya’daki Monju nükleer enerji santrali, hızlı üretken reaktör prototipinin ticari olarak kullanıldığı ilk projeydi. Enerji kaynakları sınırlı olan ülkede, Budist bilgelik tanrısının adını taşıyan santralin nükleer yakıtın başta yeniden kullanımını ve ilerleyen dönemde de üretimini hedefleyen, yüksek öncelikli ulusal bir programın mihenk taşı olması planlanıyordu.

Santral tepeden tırnağa özel olarak tasarlanmıştı: Her kısım ve bileşken ünik bir uygulama için tasarlanıp en son teknolojilerle üretilmişti. İnşaata 1986 yılında başlandı ve ilk kritiklik (yani, ilk fisyon zinciri reaksiyonunun başlatılması) plana uygun şekilde inşaata start verildikten 12 yıl sonra, 1994 senesinde sağlandı. Bunu, test operasyonları ve Ağustos 1995’te gerçekleşen resmi açılış takip etti. Aynı yılın Aralık ayında çıkan yangın sonucunda santral kapatıldı ve projenin beş yıllık bir gecikmeyle tamamlanabileceği açıklandı. Ancak daha sonra ortaya çıkan başka sorunlar nedeniyle bu rötar ciddi biçimde uzadı. Testlere yeniden start verilmesi 2010’u buldu ancak kısa süre sonra, yakıt ikmali için kullanılan üç ton ağırlığında bir makine reaktör teknesine düştü. Makineyi oradan çıkarmak yaklaşık bir yıl aldı.

Yeni sorunların ve ciddi bakım hatalarının yapıldığının ortaya çıkması neticesinde, Mayıs 2013’te Monju santralindeki reaktörün ticari kullanım hazırlıklarına son vermesi emri çıkarıldı. Ulusal Nükleer Düzenleme Kurumu, Monju’yu işleten şirketin reaktörü kullanabilmek için gerekli vasıflara sahip olmadığına kanaat getirdi ve hükümet santrali Kasım 2010’da temelli olarak kapattı.

30 yıl ve 12 milyar dolar harcanan Monju’nun 22 yıllık ömründe toplam bir saat elektrik ürettiği söyleniyor. Santralin hizmet dışı bırakılma sürecinin de 30 yıl, yani 2047’ye dek süreceği ve bunun da 3,4 milyar dolarlık ekstra maliyet yaratacağı öngörülüyor. Ancak, bundan önceki deneyimlerimiz bize gösteriyor ki bunlar hayli iyimser rakamlar. Yeni rötar ve bütçe aşımlarının yaşanacağına şüphe yok. Monju her halükarda 60 yıl süren, 15 milyar dolara mal olan ve hiçbir faydası görülmeyen, hatta zararı olan bir girişim olarak kalacak. Üstelik Monju pek çok başarısız örnekten sadece bir tanesi.

Tesla’nın ne kadar farklı olduğu aşikar. Monju’nun dizaynında, Gigafactory 1’daki öğrenme sürecini devamlı kılan ve ölçeklendirmeyi geliştirip hızlandıran tekrarlanabilir üretim modüllerine benzer bir öge bulunmuyordu. Monju’da her şey bir kere ve çok karmaşık biçimde yapılıyordu. Bu da operasyon uzmanlarının negatif öğrenme adını verdikleri, öğrenmenin ilerlemeyi hızlandırmaktan ziyade yavaşlattığı bir dinamiğin ortaya çıkmasına neden oluyordu. Yani Monju ekibi, daha çok şey öğrendikçe daha fazla engelle karşılaşıyor, yapılması gereken daha fazla iş tespit ediyordu.

Monju gibi birçok mega projeyi, öğrenme ve gelişmeyi sağlamak adına, süratle yinelenebilecek, tekrarlanabilir birimlere ayırmak zor. Örneğin, sahaya kazmayı ilk vurduğunuz andan itibaren işler öngörülemez bir hal alıyor, ısmarlama yapılmaya başlanıyor ve yavaşlıyor. Ancak zor demek, imkansız demek değil. Neredeyse her projeyi oluşturan işlerin büyük kısmı tekrarlanabilir hale getirilebilir ki bu da ölçeklendirilmeye en az müsait olan projelerde dahi negatif öğrenmeyi pozitife dönüştürmek için olanak sağlar. Ölçeklendirilebilir veya ölçeklendirilemez şeklinde düşünmemek gerekiyor. Bu daha ziyade bir oran meselesi ve amaç en elverişsiz görünen projeye dahi olabildiğince ölçeklendirilebilirlik katmak.

Şimdi bu konuda bir örneğe göz atalım.

Madrid’in Modüler Metrosu

Manuel Melis Maynar, ölçeklendirilebilirliğin önemini biliyor. Deneyimli bir inşaat mühendisi ve Madrid Metrosu genel müdürü Melis, tarihteki en büyük ve hızlı metro ağı genişletme projesinin başındaydı. Genelde, metro inşaatlarının ısmarlama yapıldığı ve doğaları gereği yavaş yürüdüğü düşünülür. Kopenhag’da geçtiğimiz günlerde hizmete giren City Circle hattında olduğu gibi, yeni bir metro hattına yatırım yapılmasıyla trenlerin o hatta çalışmaya başlamaları arasında geçen süre 10 seneyi bulabilir. Tabii ki şayet herhangi bir sorunla karşılaşılmazsa; Londra’daki Victoria hattında yaşananlara benzer problemlerle karşılaşıldığında bu süre 15 ila 20 yıla çıkabilir. Melis, bu işi yapmanın daha iyi bir yolu olması gerektiğini düşünüyordu ve sonunda o yolu buldu.

1995’te start alan Madrid metro ağı genişletme projesi, Melis’in tünel açma ve istasyon inşasına radikal yaklaşımı sayesinde dörder yıl süren iki aşamada (1995’ten 1999’a 56 kilometre ray ve 37 istasyon; 1999’dan 2003’e 75 kilometre ray ve 39 istasyon) tamamlandı. Proje yönetimi açısından bakıldığında bu, yatırımcılarına büyük paralar kaybettiren Euro Tüneli’ne taban tabana zıt bir deneyimdi. Melis başarısını, projenin dizayn ve yönetiminde uyguladığı üç temel kurala borçluydu.

Sıfır anıt. Melis, hiçbir istasyon için özel mimari tasarım kullanmamaya karar verdi. Bu tip tasarımlar, metro inşaatlarında sıklıkla kullanılır ve kimi zaman her istasyon özel bir anıt şeklinde inşa edilir. (Örneğin, Stockholm, Moskova, Napoli metroları ve Londra metrosunun Jubilee hattı.) Melis, bu özel mimari dizaynların bütçe aşımına ve gecikmelere yol açtığını biliyor ve bu tip sorunlarla karşılaşmak istemiyordu. Onun istasyonları aynı modüler dizayna sahiplerdi ve kanıtlanmış aç-kapa yapım metotları kullanılarak inşa edileceklerdi. Bu da tekrarlanabilirliği ve metronun genişleme sürecinde istasyondan istasyona geçerken devamlı öğrenmeyi mümkün kılacaktı.

Sıfır yeni teknoloji. Proje, yeni inşaat tekniklerinden, dizaynlardan ve vagonlardan uzak duracaktı. Bu tutum, en son sinyalizasyon sistemlerini, makinistsiz trenleri ve benzer teknolojileri kullanmakla övünen çoğu metro tasarımcısının benimsediği yaklaşıma aykırıydı. Melis, kendisininki de dahil tüm organizasyonların girişebileceği en riskli iş olduğuna inandığı yeni ürün geliştirmeden uzak durmaya kararlıydı. İşe yarayacağından emin olduğu ürünleri kullanıyor ve yapılan işin hızlı, ucuz, güvenli ve yüksek kalitede olmasına dikkat ediyordu. Mevcut, denenmiş ürün ve süreçleri alıp onları bir araya getirmenin yeni yollarını buluyordu. Bunun kulağa tanıdık gelmesi normal zira Apple’ın imzasını taşıyan başarılı yeniliklerin altında da bu yaklaşım yatıyor.

Hız. Melis, zamanın bir pencereye benzediğini düşünüyordu; ne kadar büyük olursa, aralarında öngörülemez felaketlerin, yani siyah kuğuların da yer aldığı her türlü kötü şeyin içeri girme ihtimali o kadar artıyordu. Tünel açma işini hızlandırarak bu pencereyi nasıl radikal biçimde küçültebileceği üzerine uzun uzadıya kafa yordu. Metro inşa eden şehirler geleneksel olarak bir ya da iki tünel açma makinesi kullanıyorlardı. Melis ise, bir tünel açma makinesinin ve bir ekibin optimal olarak açabilecekleri tünel uzunluğunu hesapladı (200 ila 400 gün içerisinde 3 ila 6 kilometre), ihtiyacı olan toplam tünel uzunluğunu bu rakama böldü ve bu sayede projeyi zamanında tamamlamak için gerekecek makine ve ekip sayısını belirledi. Aynı anda altı makine kullandığı oluyordu ki bu, o noktada duyulmamış bir şeydi. Modül birimi, bir makinenin açabildiği optimal tünel uzunluğuydu ve aynı istasyonlarda olduğu gibi, tünel modülleri de sürekli tekrarlanıyor ve bu da pozitif öğrenmeyi mümkün kılıyordu.

Bu sürecin beklenmedik bir faydası da tünel açma ekiplerinin birbirleriyle rekabete girip çalışma hızını daha da artırmaları oldu. Takımlar, akşamları Madrid’in tapas barlarında bir araya geliyor, gün için kaydettikleri ilerlemeyi karşılaştırıyor ve yarışı kimin önde götürdüğünü tespit ediyorlardı. Bu da öğrenme sürecinin daha da etkin biçimde yürümesine yardımcı oluyordu. Birçok makineyi aynı anda kullanan Melis, hangi ekibin performansının daha iyi olduğunu ölçebiliyor ve sonraki işleri onlara veriyordu. Bu da pozitif öğrenmeye bir başka örnek teşkil ediyordu. Civarda yaşayan insanlarla zaman alan münakaşaların önüne geçmek için bir geribildirim sistemini hayata geçiren Melis, onlara üç yıl mı yoksa sekiz yıl mı sürecek bir inşaatı tercih edeceklerini sorarak, etraf sakinlerine sadece hafta içi mesai saatleri yerine 7/24 tünel açma çalışması yapmayı kabul ettirebildi.

Sıfır anıt, sıfır inovasyon, modüler ve hızlı. Sıkıcı, düşük kaliteli bir dizayn tarifi gibi geliyor kulağa, değil mi? Ancak Madrid’i ziyaret ederseniz, Londra ve New York’taki karanlık, havasız katakomplar yerine ferah, işlevsel ve havadar istasyon ve vagonlar görebilirsiniz. Melis’in metrosu tam bir yük beygiri; operasyonlara sekte vurabilecek alengirli teknolojilere burada yer yok. Madrid metrosu yapması gerekeni yapıyor ve her gün, her yıl, milyonlarca yolcu taşıyor. Şunu da belirtmek gerekir ki Melis bütün bunları, sektör ortalamasının iki katı hızda ve yarı maliyetine başardı ki birçokları bunun imkan dahilinde olmadığı kanısındaydı.

Daha Akıllıca Bir Yol

Burada bahsi geçen büyük proje deneyimleri arasındaki ciddi farklar, şirket ve hükümetlerin akıllı ölçeklendirmeye uygun teknolojileri seçip onlara yatırım yapmaları gerektiğini gösteriyor. Bir kez daha enerji sektörüne dönelim. Varlığını sürdürebilmesi için sektörün, negatif öğrenme kısır döngüsünden çıkıp hızlı, tekrarlanabilir ölçek büyütmenin şifresini kırması gerekiyor. Yaklaşık 1 milyar dolar maliyetli nükleer enerji santralleri olan küçük modüler reaktörler (SMR’lar) tam da bunu yapmayı hedefliyor. Bill Gates ve Warren Buffett tarafından finanse edilen, Wyoming’de inşa edilmesi planlanan SMR, bu yönde atılan ilk adım olarak görülebilir. Ancak, yedi yıl süreceği öngörülen proje hâlâ çok yavaş. İklim krizinin kendini iyiden iyiye hissettirdiği bu dönemde kaybedecek vaktimiz yok.

Ölçeklendirilebilirlik söz konusu olduğunda rüzgar çok daha iyi bir alternatif olarak öne çıkıyor. Modüler ve tekrarlanabilir yapıya sahip türbinler, akıllı ölçek büyütme için ideal bir fırsat sunuyor. Türbinler önceleri dikilecekleri alanda inşa ediliyordu ancak genç sektör bir süre sonra bunun hiç de verimli olmadığını fark etti ve imalatı, endüstriyel süreç ve lojistiğin etkin biçimde kontrol ve optimize edilebileceği tesislere taşıdı. İnşaatı 2013 yılında tamamlanan ve 2012 yılı fiyatlarıyla 3 milyar dolara mal olan London Array, faaliyete geçtiği dönem dünyanın en büyük offshore rüzgar çiftliğiydi. Proje, 2011 yılının Mart ayında start almış, elektrik üretimine Ekim 2012’de başlanmış ve tüm türbinler, inşaat start aldıktan sadece iki yıl bir ay sonra, Nisan 2013’te işlevsel hale gelmişti. Aradan 10 yıldan az süre geçmiş olmasına rağmen bunun, günümüz standartlarında hızlı bir proje olarak görülmeyeceğini belirteyim. 2018 yılında, İngiltere karasularında yer alan ve 87 türbinden oluşan Walney Wind Farm’ın inşaatı bir yıldan kısa sürede tamamlandı.

Geleneksel mega projelerden uzaklaşmaya başlayan tek sektör enerji değil. Uzay sektörünü ele alalım. NASA, tipik olarak bir projeyi planlamaya 10 yıl, karmaşık dizaynlarını hayata geçirmek için ise ekstra 10 yıl daha harcar. NASA’nın batamayacak kadar büyük projelerine, başarısızlığa uğradıklarında yeniden start vermek çok zaman alır. Daha fazla zaman harcandıkça, sonuçta başarısız olma ihtimali de artar zira proje yürürken öğrenme imkanları kısıtlıdır. Ancak aralarında Elon Musk’ın da yer aldığı bir grup yeni nesil uzay girişimcisi standart endüstriyel yapı taşlarını kullanarak (ve tekrar tekrar kullanarak) bir yandan maliyetleri ciddi oranda aşağıya çekerken, bir yandan da projeleri çok daha hızlı biçimde sonuçlandırıyor.

Mühendislik kariyerine, NASA’nın Jet İtki Laboratuvarı’nda başlayan Will Marshall’ı ele alalım. Bir süre sonra Büyük Uzay’ın yavaşlığından ve sıkıcılığından usanan Marshall, farklı bir yol denemeye karar verdi. NASA mezunu iki arkadaşı ile birlikte Planet Labs’i kuran Marshall, Kaliforniya, Cupertino’daki evinin garajında Dove (Güvercin) adını verdiği bir uydu imal etti.

Dört buçuk kilo ağırlığında, imalatı birkaç ay süren ve her biri yaklaşık 1 milyon dolara (lansman ve operasyon dahil) mal olan Dove uyduları, NASA’nın ürettiği her şeyden çok daha küçük; daha hızlı ve düşük maliyetli ancak tasarımları en az NASA’nınkiler kadar güçlü ve üstüne üstlük onlardan çok daha çevikler. Her uydu, üç CubeSat modülünden, her CubeSat ise, Marshall’ın Lego adını verdiği, 10x10x10 santimetre büyüklüğünde çok sayıda modülden oluşuyor. CubeSat’lerin elektronik aksamı ve iskeleti için, ticari kullanıma hazır parçalar (örneğin, cep telefonları ve drone’lar için seri üretilen malzemeler) kullanan Marshall, bu sayede maliyetleri düşürerek teslimat süresini kısa tutabiliyor. 2010’larda Planet Labs’in uzaya fırlattığı yüzlerce uydu (ki bu, dünya yörüngesindeki en büyük uydu kümesini oluşturuyor) iklim gözetleme, tarım, afet müdahalesi ve şehir planlama konularında güncel enformasyon sağlıyor.

Planet Labs, 2014 yılında, fırlatma rampasındaki büyük bir roketin infilak etmesi sonucunda 20 adet Dove uydusunu kaybetti. Ancak daha önce gerçekleştirdiği dokuz başarılı fırlatma, şirketin bu kayıptan neredeyse hiç etkilenmemesini sağladı. Yitirilen uyduların yerine süratle üretilen yenileri, kısa süre zarfında dünya yörüngesindeki yerlerini aldılar. Marshall’ın modüler yaklaşımı, her misyonun batabilecek ucuzlukta ve başarısızlıktan alınan dersleri uygulayarak hızla tekrarlanabilir olmasını sağlıyor.

BÜYÜK BİR PROJEYE imza atmayı planlayan herkese tavsiyem Tesla, Planet Labs, Madrid ve rüzgar çiftliklerini örnek almaları olacaktır. Mümkün olduğunca, modülerlik ve tekrarlanabilirlikle uyumlu, basit teknolojiler kullanın. Eğer bu mümkün değilse, denenmiş teknolojileri inovatif, modüler biçimde uygulayın ki proje süresince öğrenmeye devam edebilin ve her yeni yinelemede maliyeti aşağı çekerken, hızınızı artırın. Eğer bu yaklaşım, şehrin altına metro yapmak gibi zor ve doğası gereği ısmarlama yapılan bir iş için dahi faydalı olabiliyorsa, aklınıza gelebilecek projelerin neredeyse tamamında da işe yarayabilir. Fırsatlar, hayal gücünüz kadar geniş.


Tanıtılan Yazılar
Son Paylaşımlar
Arşiv
Etiketlere Göre Ara
Henüz etiket yok.
Bizi Takip Edin
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square
bottom of page