Perakendeciler En Güçlü Silahlarını Boşa Harcıyor
Mağaza müdürleri, satış görevlilerini gözden çıkarılabilir bir maliyet olarak görmek yerine; internet üzerinden satış yapan mağazalarla girdikleri savaşta bir değer olarak görmeli.
Geleneksel perakendeciler, online alışveriş çağında hayatta kalmak için mücadele ederken fi tarihinden kalma bir stratejiye başvuruyor: Çalışanlar için harcanan kaynakları kısmak. ABD’deki mağazacılık sektörünü ele alırsak, mağaza başına düşen çalışan sayısı geçtiğimiz on yılda yüzde 10’dan fazla düşüş gösterirken, çalışan başına düşen ücrette yüzde 4 oranında azalma görüldü. Üstelik düşen tek şey maaşlar değil: Eğitim bütçelerinde de kesinti yapıldı. Eğitim yazılımları sağlayıcısı Axonify tarafından yapılan bir ankete göre, perakende mağazalarındaki çalışanların üçte biri resmî bir eğitim almıyor. Bu, incelenen diğer sektörlere kıyasla en yüksek oran. Mağazalarda yeterli sayıda çalışan istihdam etmemek ve çalışanlara eğitim vermemek hiçbir zaman iyi bir fikir değildi. Fakat şu an, her zamankinden çok daha kötü bir fikir; zira geleneksel mağazaların internet üzerinden satış yapan mağazalara karşı sahip olduğu en büyük avantajı olan, müşterinin yüz yüze konuşabileceği gerçek kişiler ellerinden kayıp gidiyor.
Bu sorunun kökenine inersek; çoğu perakendeci, her bir mağaza için gereken çalışan sayısına ve eğitim miktarına nasıl karar vereceğini bilmiyor. Bu makalede, bu kararı vermeye yardımcı olacak bir yöntem sunuyoruz. Bulgularımıza göre bu yöntem, sistematik biçimde uygulandığında mevcut mağazaların gelirlerini yüzde 20 oranında artırabilir. Üstelik, bazı mağazalarda çalışan sayısını artırıp diğerlerinde azaltarak bir dengeleme yapılabilir ve ürün eğitimi masraflarının bir kısmı tedarikçilere kaydırılarak elde edilecek satış artışının maliyeti en aza indirgenebilir. Bu gelişmeler sayesinde elde edilen brüt kâr da cabası...
Geleneksel Yaklaşımlardaki Hatalar
Geleneksel perakendecilerin işgücünü gözden çıkarılabilir, değişken bir maliyet olarak görmesi anlaşılabilir: Birçoğu için işgücü, en büyük ikinci maliyettir ve mağazalar, yarı zamanlı çalışanlarının mesai saatlerini azaltarak bu maliyeti kısabilir. Bu yaklaşımın teşkil ettiği sorun ise, satışları artıran faktörün satış görevlileri olduğunu göz ardı etmesidir. Perakendeciler, istihdam maliyetlerinden tasarruf ettiği her bir dolar için gelirlerinde ve brüt kârında birkaç dolar kaybedebilir; zira müşteriler, kendilerine yardımcı olacak bilgili çalışanlar bulamadığında mağazadan eli boş ayrılabilir. Bu, negatif bir döngüye yol açabilir: Çalışan sayısındaki düşüş, müşteri hizmetlerinin kalitesinin azalmasına; kalitesiz müşteri hizmeti, gelirlerin düşmesine; gelirlerin düşmesi de, işgücünde yapılacak yeni bir kesintiye sebep olur. Bu döngü, mağaza kapanana kadar devam eder. 2017’de Amerika Birleşik Devletleri’ndeki 7 bin 795 perakendecinin kapanmasının temel nedeni bu döngüdür.
Kayıplara sebep olan bu işgücü stratejisinin arkasında, işletme okullarına özgü yanlış bir düşünme biçimi yatar. Öğrencilerimize, rakamlara göre yönetmelerini öğretiriz. Aslında bu, kötü bir fikir değildir fakat bu yaklaşım, iş insanlarının kolay ölçümlenen alanlara ağırlık vermelerine ve ölçümlenmesi zor alanlara odaklanmamalarına sebep olur. Bir perakendeci için, maaş ve eğitim maliyetleri oldukça nettir. Yeterli sayıda bilgili satış çalışanının, gelirler üzerindeki etkisini görmek ise çok daha zordur. Bu dengesizlik, bir yanılgıya yol açar:
Perakendeciler, Wall Street’e vadettikleri kâr oranına ulaşmak için bir çeyreğin son birkaç haftasında maaşlarda yüzde 5 oranında kesintiye giderlerse, bunun müşteri hizmetlerini etkilemeyeceğine inanırlar. Fakat bu, uzun vadede büyük etkiye sahiptir. Perakendecilerin, mağazalarda çalışan istihdam etmeye yönelik izlediği çerçeve, işleri daha da kötüleştirir. Deneyimlerimize göre çoğu perakendeci, her mağazayı aynı görür ve her mağaza için söz konusu işgücü bütçesini, o lokasyon için öngörülen satış yüzdesine sabitler. Fakat bir mağazadaki işgücünü artırmak, zamanla gelirdeki artış hızını düşürebilir. Her mağaza için; çalışanların sağladığı gelir kazancını, ekstra işgücü maliyetiyle optimal şekilde dengeleyen bir istihdam seviyesi mevcutur. (Doğru seviyede, işgücüne harcanan bir dolar, bir dolar değerinde brüt kâr sağlar.) Perakendeciler, her lokasyonda bu etkili noktayı bulabilirlerse bazı mağazaların çalışan-gelir oranı, diğerlerine kıyasla daha yüksek olur.
Hangi mağazalar, diğerlerine kıyasla işgücünden daha fazla fayda sağlamaya yatkındır? Çok daha büyük satış potansiyeli olanlar (müşteri yakaladıkları alandaki ortalama sepet boyutu ve gelirin gösterdiği) ve daha çok rekabet edenler (özellikle Walmart’ın bulunduğu, 5 millik bir yarıçap içerisinde rekabet eden mağaza sayısının gösterdiği). Müşteriler, mağazada kendilerine yardımcı olacak bir görevliyi beklemekten sıkıldığında bir sokak ötede bulunan rakip mağazaya gidebiliyorsa, daha fazla sayıda çalışan istihdam edilmesiyle sağlanacak daha kaliteli bir hizmet son derece önemlidir.
"İstihdam maliyetlerinden kısmak, gelirleri ve brüt kârı düşürebilir; zira müşteriler, kendilerine yardımcı olacak bilgili çalışanlar bulamadığında mağazadan eli boş ayrılabilir."
Dolayısıyla düşüş şeklinde kendini gösteren bu döngüden kaçınmak için kilit nokta, rakamlara göre yönetmekten vazgeçmek değil; doğru rakamlara göre yönetmektir. Bu rakamlar içinde yalnızca iyi eğitim almış mağaza çalışanlarının maliyetleri değil; aynı zamanda yarattıkları değer de yer alır.
İstihdam Seviyelerini Optimize Etme
Şimdi, mağazalardaki doğru istihdam seviyelerini anlamaya yönelik aşağıda sıraladığımız üç adımı inceleyelim.
1. İstihdamın etkisini anlamak için; geçmişe dönük, işe gelmeme verilerini kullanmak. Perakendeciler fark etmemiş olabilir fakat istihdamın, mağaza gelirlerini nasıl etkilediğini hesaplamak için hâlihazırda kullandıkları bir yöntem var: Çalışanların hastalık, kişisel sorunlar, işi bırakma kararları gibi sebeplerle işe gelmemesinin etkilerine yönelik karmaşık hesaplar yapmak. Örneğin bir mağazanın o günkü planına göre 30 görevli çalışacaksa ve sadece 27’si işe geliyorsa, gerçek satışlar; öngörülen satışlara göre nasıl gerçekleşiyor? Eğer satışlar tahminleri tutuyorsa mağaza, büyük olasılıkla gereğinden fazla çalışan istihdam ediyor demektir. Eğer satışlar, yüzde 10’luk bir farkla tahminlerin gerisinde kalıyorsa istihdamı yüzde 10 oranında artırmak, gelirleri de yüzde 10 oranında artırabilir.
Elbette istatistiksel olarak önemli sonuçlar elde etmek için daha geniş bir örnekleme ihtiyaç var. Biz, bir perakende mağazasının kolaylıkla sağlayabileceği en uzun zaman diliminden alınan detaylı veriler kullandık. Bunlar genellikle, bir yıl boyunca toplanan, haftalık satışlara ve maaşlara ilişkin veriler. Fakat reklam ve hava koşulları gibi başka faktörlerin de satışları etkilediğini unutmamak gerek. Biz bu faktörlere yönelik verileri de topladık ve makine öğrenmesini kullanarak, istihdam seviyesi ve tetikleyici diğer faktörlerin bir fonksiyonu olarak, bir mağazadaki satışları öngörebilen bir talep modeli oluşturduk. Daha sonra, bu modelden yapılan analizi kullanarak bir perakendecinin mağazalarını üç katmana ayırdık: Daha fazla işgücünden faydalanabilecekler, daha az işgücünden herhangi bir zarar görmeyecekler ve yeterli sayıda işgücüne sahip olanlar.
2. Sonuçları doğrulamak. İlk adımın avantajı, nispeten çok daha az çaba gerektirmesidir. Fakat daha doğru ve kesin sonuçlar elde etmek için dikkatli biçimde tasarlanmış bir deneye ihtiyacınız var; çünkü mağazalardaki işe gelmeme oranı, kısmen rastgele değişkenlik gösterir. Bazı mağazalarda işe gelmeme oranı çok fazla, ötekilerde ise çok az olabilir; hatta hiç olmayabilir. Üstelik işe gelmeme, istikrarlı değildir. Haftanın bazı günlerinde artabilir veya düzenli bir kalıp görülmeyebilir: Bir mağazada, bir gün için bu oran yüzde 1 iken ertesi gün yüzde 10 olabilir. Dolayısıyla, ilk iki katmandaki mağazaların örneklemleriyle deney yapmak işe yarayabilir. Seçtiğiniz mağazalardaki istihdam seviyelerini değiştirin ve sonuçları, kontrol mağazalarındakiyle (istihdam seviyeleri sabit tutulan benzer satış noktaları) karşılaştırın. 25 deney mağazasındaki çalışan sayısını yüzde 10 oranında artırdığınız, 25 kontrol mağazasında ise sabit tuttuğunuz ve iki grupta da gelirlerin yüzde 8 ve yüzde 1 oranında artış gösterdiği durumda istihdam artışının net etkisinin yüzde 7 olduğu sonucuna varabilirsiniz. Bu sayede, gelir artışına sebep olan, istihdam sayısı dışındaki faktörleri göz önünde bulundurabilirsiniz. Nitekim verilen örnekte, kontrol grubundaki yüzde 1’lik artışa bunun sebep olmuş olması gerek.
Brüt kârlılık oldukça belirgin biçimde önem taşıdığı için, bunu da göz önünde bulundurmalısınız. Artımsal satışlara yönelik brüt kârdan, bu kârı elde etmek için gereken ek işgücü maliyetlerini çıkararak hesaplama yapabilirsiniz.
3. Mağaza zincirlerindeki istihdamı optimize edin ve sonuçları ölçün. İkinci adımdaki deneyin, ilk adımda yaptığınız veri analiziyle elde ettiğiniz bulguları doğruladığını varsayaralım. Artık sıra, bu bulguları tüm zincirlere uygulamakta... Yaptığınız analizle daha fazla işgücünden faydalanabileceğini gördüğünüz mağazalardaki çalışan sayısını artırın. Daha az işgücüne ihtiyaç duyan mağazalardakini azaltın ve kalanına hiç dokunmayın. Sonra, deney sonuçlarınız hâlâ gerektiği kadar doğru ve kesin olmadığı için, yaptığınız değişikliklerin etkilerini değerlendirerek fayda sağladıklarını doğrulayın. Bu yeni ve gelişmiş işgücü planı, nihai nokta değil. Fakat şu ana dek bunu etkileyen tüm faktörler, zaman içinde değişecek. Perakendeciler, değişen dünyaya ayak uydurmak için bu üç adımdan oluşan süreci belki de her yıl tekrarlamalı.
Daha önce de belirttiğimiz gibi, bir mağazadaki artan istihdam; diğer mağazalardaki azalan istihdamla dengelendiğinde ortaya çıkan ek gelirlerin perakendeci için hiçbir maliyeti olmayacaktır. Fakat sadece kârı önemli ölçüde artırdıkları takdirde işgücünde net artışa gidilmelidir. Üstelik birçok endüstride, çalışan sayısını artırmanın faydalarını görmek zaman alsa da; getiriler ekstra istihdamdan verimli biçimde faydalanabilecek mağazalarda hemen görülmeye başlar. Dolayısıyla perakendeciler, ilk başta düşük kârlılık oranıyla karşılaşacakları bir zaman dilimi geçirmekten korkmamalı.
Üç adımdan oluşan bu yaklaşımın, 800’den fazla mağazaya sahip ve tek bir ürün konusunda uzmanlaşmış bir perakendeci için ortaya çıkardığı olumlu sonuca şahit olduk. Zincir bir mağazayla çalışırken hesaba kattığımız, satışı tetikleyen faktörler arasında mevsimsellik, çeşitli pazarlama aktiviteleri ve promosyonlar yer alıyordu. Stata denilen bir istatistiksel yazılım kullanarak bir talep modeli geliştirdik ve bunu, faktörlerin ve istihdam seviyelerinin bir fonksiyonu olarak satışları tahmin etmede kullandık. Elde ettiğimiz verilere göre 300 mağaza daha fazla işgücünden faydalanacak, 300 mağaza daha az işgücünden herhangi bir zarar görmeyecekti ve 200 tanesi ise yeterli oranda çalışana sahipti.
Hesaplamalarımıza göre, ilk katmandaki mağazalardan 100’ü çalışan sayısında yüzde 10 oranında artış yaptığında gelirlerinde de yüzde 5’ten daha fazla oranda bir artış görecekti. Perakende liderleri, yüksek potansiyele sahip mağazaların 16’sında bir deney yapmaya karar verdi. Deney, tahmin edilen gelir artışını doğruladı. Sonrasında perakendeci, ekstra işgücünün satışları ve kârı artıracağına işaret eden 168 mağazadaki çalışan sayısını artırdı ve deney mağazaları ve 504 kontrol mağazasındaki günlük gelirleri 182 gün boyunca dikkatle izledi. Sonuç: Deney mağazalarının gelirleri yüzde 5,1 oranında artış gösterirken kontrol grubununkilerde herhangi bir değişiklik gözlenmedi. Üstelik deney mağazaları, operasyon kârlarını yaklaşık yüzde 6 oranında artırdı.
Daha önce birlikte çalıştığımız perakendecilerde de benzer sonuçlara rastladık. Bir defasında analizimiz; zincirin, maaş bordrosu için harcayacağı her ekstra doların; (mağazaya bağlı olmakla birlikte) ek gelirler üzerinde 4 ila 28 dolar arasında bir artış sağlayacağını gösterdi. Perakendecinin müşteri anketleri, bunun sebebini ortaya koyar nitelikteydi: Müşteri memnuniyetini sağlayan en önemli iki faktör, yardımcı olabilecek bir çalışan bulabilmek ve o kişinin bilgili olup olmamasıydı. Bunlar, tam da bizim burada bahsettiğimiz faktörler.
Birlikte araştırma yaptığımız bir markette, sepet boyutunun mağazalar arasında büyük değişkenlik gösterdiğini gördük. Bulgularımıza göre, daha büyük sepeti olan mağazalar günün yoğun saatlerinde müşterilere yetişme konusunda daha iyiydi.
Geliştirdiğimiz optimizasyon yaklaşımı, omni-channel perakendeciler tarafından da kullanılabilir. Çalışanların yalnızca mağazalarda değil, aynı zamanda internette de satışları artırdığının farkında olmalılar. Örneğin müşterileri, şirkete yönelik çevrimiçi hesaplar oluşturmaya teşvik ederek bunu başarabilirler. Dolayısıyla omni-channel perakendeciler, geleneksel satış noktalarının gereğinden az veya fazla çalışan istihdam edip etmediğini analiz ederken, metriklerinde bu gibi faktörlere de yer vermeli.
Satış Görevlilerinin Ürün Bilgisini Artırma
Mağazada doğru miktarda işgücü istihdam etmek olayın sadece bir kısmıdır. Çalışanların kalitesi de büyük önem taşıyor. Kabiliyetsiz bir satış görevlisi, hiç satış görevlisinin olmadığı durumdan daha kötü sonuçlar doğurabilir. Fakat daha önce belirttiğimiz gibi, ne yazık ki perakendeciler eğitim maliyetlerinden kısma eğiliminde.
Çalışanlar, iki tür programdan faydalanabilir: Ürünleri raflara yerleştirme ve iade alma gibi işlemlerin nasıl yerine getirileceğine yönelik olan süreç eğitimi; ve çalışanların, müşterilere hangi ürünü almaları gerektiğine dair yardımcı olabilmesini sağlayan, ürünlerin özelliklerine yönelik ürün bilgisi eğitimi. Tanıdığımız çoğu perakendeci bu iki eğitimi de çok kısıtlı oranda gerçekleştiriyor. Neden mi? Çünkü eğitim pahalı ve yapacakları masrafa değip değmeyeceğini bilmiyorlar; özellikle birçok mağazanın peşini bırakmayan yüksek çalışan değişim oranı düşünüldüğünde.
Bu makalede ürün bilgisi eğitimine odaklandık. Fakat perakendecilerin, süreç eğitimine de yatırım yapması gerektiğine inanıyoruz. MIT’deki arkadaşımız ve meslektaşımız Zeynep Ton’un yaptığı araştırmaya göre süreç eğitimi; daha bağlı çalışanlar, daha memnun müşteriler ve daha iyi finansal performans elde etmek için kritik rol oynuyor.
Perakendeciler, ürün bilgisine yönelik yapılacak eğitimin faydalarını ve maliyetlerini hatasız biçimde tartmak için aşağıdaki üç adımı izlemeli:
1. Her çalışanın yaptığı satışları inceleyin ve daha fazla satış yapmalarını sağlayacak eğitimi talep etmeleri için onları teşvik edin. Bunun en basit yolu, satış komisyonundan geçer. Fakat çalışanlar sabit maaşa bağlı olsalar da yaptıkları satışlar hakkında bilgi edinmek onlar için faydalı bir geribildirimdir. Özellikle çok büyük işgücüne sahip olmayan bazı perakendeciler çalışanlarının bir ekip olmasını istedikleri için komisyon ödemezler. Bu tür durumlarda analiz edilmesi gereken, kişiler değil ekiptir.
2. Ürün bilgisinin kaynaklarını belirleyin. Eğer markalı ürünler satıyorsanız, bu markalar sizin müttefikinizdir ve sundukları ürünlere yönelik eğitim maliyetlerini karşılayabilirler. Ne de olsa onlar, kendi ürünlerinin müşterilere doğru anlatılmasını sizden daha çok önemsiyor. Eğer maliyetleri üstlenirlerse, sizin yapacağınız katkı; çalışanların eğitimini iş yerinde vermek olmalı.
3. Eğitim aktivitelerine yönelik veri toplayın ve bunu, her bir çalışanın satışlarına yönelik toplanan veriyle karşılaştırın.Burada ana fikir, daha fazla eğitim alan çalışanların daha fazla satış yapıp yapmadığını görmek. İnsanların eğitime harcadığı zamanı hesaplayabilirsiniz. Fakat daha da iyisi, öğrendikleri objektif bilgiyi ölçmektir; ki bunu online testlerle yapabilirsiniz. Satışları etkileyen başka faktörler de olduğunu unutmamak gerek. Satış görevlisinin deneyim seviyesi, çalıştığı vardiyalar (Cumartesi günkü satışlar, genellikle Çarşamba gününden fazladır.) ve onlarla birlikte çalışan kişi sayısı gibi faktörler özellikle dikkat edilmesi gerekenlerden.
ABD’de 300 lokasyonda bulunan Dillard’s mağaza zincirinde bu süreci uyguladığımızda, sonuçlar her şeyi anlatıyordu. Dillard’s, perakende çalışanlarının gönüllü biçimde yönetebileceği ve online eğitim modülleri sağlayan ExpertVoice (eski adı Experticity) ile ortaklık kurmuştu. Bu modüllere, Dillard’s mağazasında satılan ürünlerin üreticileri sponsor olmuştu ve çalışanlara, her markanın sahip olduğu ürünlerin özelliklerini öğretiyordu. Çalışanlara komisyon veriliyordu (nasıl daha fazla satış yapılacağını öğrenmeleri için bir teşvik) ve eğitimi geliştiren markalar ürünlerin fiyatlarında, çalışanların kullanabileceği indirimler yapıyordu. Bu indirimlerin miktarı, çalışanların aldığı eğitim modüllerine bağlıydı. Her bir modül yaklaşık 20 dakika sürdüğü için, çoğu çalışan birden fazla eğitim modülü alıyordu.
Çalışanların sahip oldukları deneyimler, iki yıllık eğitim geçmişi, satış verimliliği ve daha önce bahsettiğimiz etkili faktörlere yönelik veri topladıktan sonra eğitimin etkisini değerlendirecek bir model oluşturduk. Çalışanların aldığı her bir çevrimiçi modülün satış oranlarını yüzde 1,8 oranında artırdığını gördük. Eğitim gönüllü olduğu için tüm çalışanlar buna katılmamıştı; fakat eğitim alan kişilerin bir saatte yaptığı ortalama satış, eğitime katılmayanlara kıyasla yüzde 46 daha fazlaydı. Eğitime katılan çalışanların bir saatte yaptığı satış, katılmayanlara göre zaten daha fazlaydı. Bu yüzde 46’lık farkın yarısını açıklar nitelikteydi. Fakat eğitimden önce ve sonra yapılan karşılaştırma diğer yarısının da eğitim sayesinde olduğunu ortaya koydu. Çalışanların modülleri kendi zamanlarında aldığını düşünürsek, online eğitimin sağladığı brüt kârların çoğu doğrudan şirketin kâr-zarar hanesine işlendi.
Bu pozitif sonuçlara neyin sebep olduğunu anlamak için, eğitimi alan 8 binden fazla çalışanla anket yaptık. Eğitimin en önemli iki faydasının, satış yapma yetenekleri konusunda daha büyük özgüven kazandırması ve aynı kategorideki farklı ürünleri satarken kullanabilecekleri genel ürün bilgisi sağlaması olduğunu söylediler. Elde ettiğimiz sonuçlarda, spesifik bir markaya yönelik eğitimin etkilerinin, benzer markalar için de geçerli olacağını görmüştük. Örneğin New Balance ayakkabıları konusundaki eğitim, yalnızca markanın ayakkabı satışlarını artırmakla kalmadı; tüm spor ayakkabı satışlarını artırdı.
Son olarak, eğitimden sağlanacak faydaların tüm çalışanlar için aynı olup olmayacağını; eğer aynı değilse eğitimden en çok kimin faydalandığını anlamak istedik. Mağazanın “yıldızı” daha da iyi bir hale geldi mi? Ya da muhteşem bir dengeleyici görevi görerek, kötü performans gösterenlerin kendini geliştirmesini mi sağladı? Eğitimden önce geçmiş performans ve başarılarını göz önünde bulundurarak, çalışanları dört katmana ayırdık. En iyi satışçıları ilk katmana, en kötülerini ise dördüncü katmana yerleştirdik. Sonuçlara dair yaptığımız analiz gösteriyor ki; en üst seviyedeki çalışanlar, alınan her modül için satışlarını yüzde 1,6 oranında artırdı. (Bu rakam, tüm çalışanlar için geçerli olan ortalama yüzde 1,8’lik orana oldukça yakın.) İkinci katmandaki satış görevlileri için söz konusu fayda yüzde 4,2 (ortalamanın iki katından fazlası) oranındaydı. Üçüncü katmandakiler için söz konusu fayda ise yüzde 1,4’tü. Fakat eğitim en alt katmandaki çalışanların performansı üzerinde herhangi bir etkiye sahip değildi. Belli ki eğitim, en iyi çalışanlara yardımcı oluyor ve kendini geliştirmek isteyen iyi çalışanların da satışlarını artırmasını sağlıyor. Üstelik sonuçları gözlemlerseniz, şirket içinde farklı roller edinmesi gereken veya işten çıkarılması gereken çalışanları da belirleyebilirsiniz.
"Çalışanların aldığı her bir online modül, satış oranlarını yüzde 1,8 oranında artırdı. Eğitim alan kişilerin bir saatte yaptığı ortalama satış, eğitime katılmayanlara kıyasla yüzde 46 daha fazlaydı."
Hem ürünlere hem de süreçlere ilişkin eğitim sağlamak, inandığımız daha büyük stratejinin bir parçası: Mağaza çalışanlarını minimize edilmesi gereken bir maliyet olarak değil; maksimize edilmesi gereken bir değer olarak görmek. Zeynep Ton, çalışanlara iyi davranmanın herkes için kazanç sağlayacağını savunur. Yakın zamanda Gap’te yapılan bir araştırma, çalışanlara daha öngörülebilir ve istikrarlı çalışma programları vermenin (çalışanlara iyi davranmanın bir yolu), önemli ölçüde gelir artışıyla sonuçlandığını ortaya koydu. Geçtiğimiz yıl yayımlanan bir HBR röportajında, Walmart U.S.’in başkanı, yıllardır çalışanlarına kötü davranmakla eleştirilen mega mağazanın artık verilmek istenen mesajı anladığını ve ücretler, faydalar ve süreç eğitimleri konusunda geliştirmelere gittiğini söyledi.
GELENEKSEL PERAKENDECİLİĞİN etkinliği kaybetme süreci önümüzdeki on yılda da devam edecek gibi görünüyor. Yakın zamanda yapılan bir UBS araştırması, ABD’de 2025’e kadar 30 bin ila 80 bin mağazanın kepenk indireceğini öngördü. Çok daha fazla zincir yok olacak. Perakendeciler çalışma programları ve çalışanları işe alma ve eğitme konusundaki tutumlarını değiştirmezse bu yıkımdan sağ çıkamayabilirler. Önerdiğimiz yaklaşım karmaşık değil ve neredeyse anında sonuçlar elde etmenizi sağlıyor. Perakendecilerin operasyonlarında eski ve etkisiz yöntemleri kullanmayı bırakmasının zamanı geldi. Artık perakendeciler mağaza çalışanlarının, tüketiciler için girdikleri savaşta ellerinde bulunan en güçlü silah olduğunu anlamalı.
ÖZETLE
SORUN
Geleneksel perakendeciler, online rakiplerle rekabet etmek için mağaza çalışanlarının sayısını ve eğitime harcadığı parayı azaltarak, maliyetleri kısıyor. Bu durum, geleneksel mağazaların internet üzerinden satış yapan mağazalara karşı sahip olduğu avantaja zarar veriyor: Müşterilere yüz yüze yardımcı olabilecek bilgili satış görevlileri.
TEMEL SEBEP
Maaşlar, üzerinde hemen kesintiye gidilebilecek büyük bir değişken maliyettir. Perakendelerin peşini bırakmayan yüksek çalışan değişim oranları düşünüldüğünde, eğitime para harcamak boş bir çaba gibi görünüyor olabilir.
ÇÖZÜM
Gelirler ve kârları optimize etmek için her mağazanın ne kadar çok çalışana ve eğitime ihtiyacı olduğunu belirleyin. Bunu yaparken; geçmişe dönük verilerin analizini, deneyler yapmayı, bireylerin veya ekiplerin eğitim ve satışlarını izlemeyi ve teşvikler sunmayı içeren yeni yöntemleri kullanın.
