Belirsizlik Çağında Başarıya Ulaşabilmek Dunigan O'Keeffe Karen Harris Austin Kimson
Pandeminin gözler önüne serdiği acı gerçeklerden biri, stratejik öngörü ve operasyonel esnekliğin yönetim kurulu ve liderlik ekiplerinin önceliğinde yer almadığı şirketlerin nasıl zayıf bir duruma düşebildikleriydi. Birçok şirket ABD’de artan Covid-19 vakaları karşısında gafil avlandı. Texas merkezli yerel bir süpermarket zinciri olan H-E-B ise bu duruma bir istisna teşkil etti. 2020 yılı ocak ayının ortalarında küresel tedarikçi ağı ile iletişime geçen H-E-B, Çin’deki perakendecilerden pandeminin ilk haftalarında neler yaşandığını ve bunlardan ne gibi dersler çıkardıklarını öğrendi.
H-E-B kısa sürede pandemiye kapsamlı bir yanıt verilmesi gerekeceğinin farkına vardı. Şanslarına, şirketin acil durumlara hazırlık direktörü (evet, H-E-B’de hâlihazırda böyle bir pozisyon mevcuttu) kasırga felaketi sırasında alışverişçileri mağdur durumda bırakmamak için mağazaları açık tutma planlarını hayata geçirmiş, kriz yönetimi konusunda deneyimli bir isimdi. Öyle ki, H-E-B’in 2009 yılında Texas eyaletinin Cibolo kentinde domuz gribi görüldükten sonra üzerinde ufak tefek değişiklikler yaptığı bir influenza salgınıyla başa çıkma taktikleri kitabı dahi vardı.
ABD’deki ilk Covid-19 vakasının ortaya çıkmasını takip eden birkaç hafta içinde şirket büyük ölçekli bir pandeminin çalışanlarını, tedarik zincirini ve operasyonlarını nasıl etkileyeceğini gösteren simülasyonlar yapıyordu. Başta, kimi zaman günün sonunda bomboş kalan rafları doldurmaya daha fazla zaman ayırabilmek için süpermarketlerin çalışma saatleri düşürüldü. Kendine ait et üretim tesisleri olan H-E-B en çok satan 50 et ürününde 7/24 operasyona geçerek süpermarketlere çok daha fazla ürün yollanabilmesini sağladı. Yumurtada da arz yetersizliği yaşandığından, H-E-B daha geniş bir bölgeden ürün tedarik edip, normal kargosuyla birlikte süpermarketlere dağıtım yapması için bira dağıtıcılarından biriyle işbirliği yaptı. H-E-B çalışanları bu zorlu dönemde her türlü görevi yerine getirebilmek için canla başla çalıştılar. Alışverişçi sayısı arttığında, H-E-B’in kurumsal takımlarında yer alan 800 çalışanı, mağaza ve depolarda vardiya yapmaya gönüllü oldular.
Bu yerel süpermarketin pandemiyle başa çıkma hikâyesi sadece bir iş kahramanlığından ibaret değil; bu, aynı zamanda dünya ile birlikte stratejilerin de değişmesi gerektiğinin bir göstergesi. Geçtiğimiz 30 yıl boyunca, ağırlıklı olarak barışçıl bir jeopolitiğin, düşen faiz oranlarının, büyüyen kredi piyasalarının ve makul enflasyon oranlarının karakterize ettiği bir makrostabilite çağını yaşadık. Bu sürede iş dünyasında beş yeni trend ortaya çıktı: küreselleşme, sermaye bolluğu, mesafe maliyetinin düşmesi, işgücü bolluğu ve bütün bunların altında yatan teknoloji kaynaklı inovasyon. Başarılı şirketler organizasyonlarını bu trendlere adapte ettiler ve “Hızla harekete geç” ve “Adapte ol ya da yok ol” gibi şiarları benimseyerek muazzam değer yaratabildiler.
Bugün ise farklı kuralların geçerli olduğu yeni bir çağdayız. Zaman post-küreselleşme, sermaye kısıtlamaları, mekânsal dağılım, azalan işgücü ve otomasyona bağımlılık zamanı. Teknoloji kaynaklı inovasyon ise tüm hızıyla ilerlemeyi sürdürüyor. Bu koşullarda, liderlerin önceki yıllarda geliştirdikleri sezgiler faydalarını yitirecek; fırsat ve riskin aldığı şekil tamamen değişecek.
Bu dalgalı çağda değer yaratmayı sürdürmek isteyen liderler adaptasyona odaklanmaya devam etmeliler. Ancak aynı zamanda, son yıllarda gözden düşmüş olan iki beceriye daha fazla yatırım yapabilmelerini sağlayacak stratejileri hayata geçirmeleri gerekecek: yılmazlık ve öngörü. Nihayetinde her şirketin bu üç yeteneğe zaman, kaynak ve enerji tahsis edecek bir stratejiye ihtiyacı olacak.
Geçtiğimiz birkaç yıl zarfında dünyanın önde gelen şirketleriyle sürdürdüğümüz strateji diyaloglarında, geleneksel stratejik formüllerin içinde bulunduğumuz çağın yarattığı sorunlara yanıt vermede etkili olamadıklarını fark ettik. Liderlerin esin kaynaklarından biri ise, şirket yönetim sorumluluğu olmayan ve ekonomide yaşanan kapsamlı değişimlere geniş bir perspektiften bakıp, portföylerini bu doğrultuda değiştiren finansal yatırımcılardı.
Böyle bir bakış açısı geliştirme yolundaki ilk adım bugün nerede durduğunuzu net olarak değerlendirmektir. Portföyünüzdeki kilit yatırımlar nelerden etkilenebilir; yani, risk ve getiri potansiyelleri nedir? Değerinin artacağına inandığınız uzun pozisyonlarınız ve sınırlı fırsatlar nedeniyle daha az değer artışı yaşanacağına inandığınız kısa pozisyonlarınız neler? Bunlar bulunmaktan memnun olduğunuz ve gelecekle ilgili öngörülerinizle tutarlılık gösteren pozisyonlar mı yoksa zaman içinde, istemeden ve odaklanmadan mı oluştular? Belirsiz sularda önünü bulabilmek ve sürdürülebilir büyümeye imza atmak isteyen şirket liderlerinin hem pragmatik hem de güçlü büyüme stratejileri geliştirmeleri gerekecek.
Üç Parçalı Bir Yaklaşım
Belirsizlik çağı şirketlerin öngörü, adaptasyon ve yılmazlık becerilerini, kendi koşullarına uygun, eşsiz bir biçimde entegre etmelerini gerektiriyor. Şimdi bu becerileri teker teker inceleyelim.
Öngörü. Bu beceri, sektörünüzün geleceği hakkında rekabetçi avantajlar yaratacak isabetlilik ve inandırıcılıkta görüşler geliştirmeyi gerektirir. Örneğin, liderler gelecekte tam olarak ne gibi jeopolitik koşullarla karşılaşacaklarını bilmeseler de daha çetin bir rekabetin yaşandığı, parçalanmış bir dünyanın onları beklediğine ve bu gerçekliğin makroekonomiyi kısmen de olsa şekillendireceğine şüphe yok. Şirketler sürekli olarak senaryolar geliştirmeye, onların risk ve getiri potansiyellerini test etmeye ve mevcut risk ve getiri potansiyellerinde zaman içinde gerekli ayarlamaları yapmalarını sağlayacak bir strateji geliştirmeye çalışmalılar. Bir şirket ne kadar varlık yoğunsa ya da ne kadar hızlı bir rekabet içindeyse, o kadar güçlü bir öngörü becerisine ihtiyacı olacaktır. Örneğin, özel sermaye şirketleri detaylı yatırım tezleri oluşturabilmek için üstün öngörü becerilerine ihtiyaç duyarlar: Spesifik bir yatırım ancak ve ancak A, B ve C’nin hepsi doğruysa spesifik bir oranda getiri sağlayacaktır. Enerji şirketlerinin çoğu ve bazı önde gelen telekomünikasyon şirketlerinin de güçlü öngörü becerilerine ihtiyaçları vardır.
Hindistan cep telefonu ve mobil iletişim pazarına akıllı telefonların hakim olacağını ve veri tüketiminin ciddi biçimde artacağını doğru öngören Reliance Jio’yu ele alalım. 2016 yılında, sektörde faaliyet gösteren birçok yerleşik ve finansal olarak güçlü şirketin varlığına rağmen, akıllı telefon pazarının potansiyelinden hâlen tam olarak faydalanılmadığının farkına varan şirket, bu telefonlara, fiyatları düştüğü takdirde talebin ciddi oranda artacağını öngördü. Bu yüzden de kitle pazarını hedefleyen ve Hindistanlı müşterilerin sahip olmak istedikleri ancak çoğunlukla onlara pahalı gelen özellikler sunan, bütçe dostu bir dizi akıllı telefonu piyasaya sürdü. Jio aynı zamanda yerleşik şirketlerin hepsinden önce ülke geneline yayılan, güçlü bir 4G ağına stratejik yatırım yaparak müthiş bir ileri görüşlülük örneği sergiledi. Yerleşik şirketlerin hizmet götürmediği kırsal alanlarda yaşayanlar da dahil tüm müşterilerine ucuz ve hızlı ses ve veri bağlantısı sunan Jio, pazarın büyük bir bölümünü eline geçirmeyi başardı. Dijital hizmet ve mobil araçlarda içerik tüketiminin öneminin artacağını düşünen firma, haber ve eğlence ürünlerinden oluşan bir ekosisteme yatırım yaparak rakiplerinden daha da farklılaşmayı başardı.
Adaptasyon. Adaptasyon, şirketinizi rakiplerinizden daha hızlı değiştirebilmeniz anlamına geliyor. Birçok şirketin makrostabilite çağında geliştirdikleri bu beceriyi belirsizlik çağında büyüme sağlayabilecek şekilde rafine etmeleri gerekiyor. Örneğin, mevcut uzun ve kısa vadeli risk ve getiri potansiyellerinin nerelerde yattığını gören liderlik ekipleri, stratejik değişimi tetikleyecek kritik işaretleri takip edebilirler. İşin ilginç yanı, finansal yatırımcıların bu tip işaretleri takip etmeye şirketlerden çok daha fazla çaba sarf ediyor olmaları. Birçok lider aynı zamanda ön saflardan gelen ve sadece kendilerinin anlamlandırabileceği işaretleri fark etme ve bunlardan yararlanma konularında sınıfta kalıyor.
Dinamik, erken evre sektörlerde hayatta kalabilmek için adaptasyon elzemdir; kimi zaman en çevik şirketler, koşullarda yaşanan değişiklikleri yönetebilmek için öngörü yerine adaptasyona bel bağlayabilirler. Büyük şirketlerin uyum sağlama gücünden istifade ederek büyük ölçekli avantajlar elde etmeleri beklense de şirketin büyüklüğü önemli işaretlerin gözden kaçmasına da neden olabilir. Bu işaretlere kulak vermek hangi alanlara odaklanacağınızı, ne gibi inovasyonları hayata geçireceğinizi ve ne zaman zarardan dönmeye çalışacağınızı tespit etme yolunda atacağınız ilk adımdır.
Satya Nadella Microsoft’u bulut hizmetlerine yönlendirmeye karar vererek mükemmel bir adaptasyon örneği sergilemişti. Nadella, 2014 yılında CEO koltuğuna oturduğunda elindeki her şeyi bulut hizmetlerine yatırmak bariz bir hamle olarak görülmüyordu. Ancak o, şirketin adapte olması gerektiğine dair işaretlerin farkındaydı. Amazon’un AWS’i hızla bulut hizmetlerine ve bu teknolojiye dayalı bir iş modeline geçiyordu. Netflix’in de aralarında olduğu başka girişimler ise kendi hizmetlerini kullanarak faaliyet gösterdikleri sektörleri yeniden şekillendiriyorlardı.
Nadella ilk olarak şirketin, organizasyonların hizmet uygulamaları geliştirme, kullanma ve yönetmelerine imkan veren ve geliştiricilere de bir grup güçlü araç ve kaynak sunan bulut bilişim platformu Microsoft Azure’a odaklanmasını sağladı. Office 365 bu stratejik değişimin önemli bir parçasıydı. Dev temeller üzerine oturan, mevcuttaki gelişmiş masaüstü ve girişim iş modellerine rağmen Nadella, şirketin odağına bulutu almayı tercih etti ki bu da karmaşık ürün mühendisliği ve mimarisine kapsamlı yeni yatırımlar yapılması gerektiği anlamına geliyordu. Bu değişim şirketi acımasız yeni rakipler ve dinamiklerle karşı karşıya bıraktı. Ancak piyasanın geri kalanından önce harekete geçmek Microsoft adına çok olumlu sonuçlar doğurdu. Bugün şirket gelirlerinin yarısından fazlası, ki bu rakam 2024 mali yılının ilk çeyreği itibarıyla 31,8 milyar dolara tekabül ediyor, bulut ve hizmet özelliklerinden geliyor. (Bu oran 2020’de üçte biriydi.) Diğer yandan, bulut bazlı Office 365 özellikleri daha önceki iş modeline göre çok daha öngörülebilir ve tekrarlanan gelirler getiriyor. Böylece Microsoft, aralarında sağlık, finans ve üretimin de yer aldığı yeni sektörlere girerek farklı alanlara açılırken, Azure’la da yapay zekâ, makine öğrenmesi ve nesnelerin interneti gibi gelişmiş teknolojiler sunarak hizmetlerini çeşitlendirmiş oldu.
Yılmazlık. Üstün dayanıklılık becerisine sahip olan şirketler, şokları rakiplerine nazaran daha iyi atlatırlar. Şirketler, kendilerini hazırlamaları gereken şokların çoğu hakkında aslında bilgi sahibi olsalar da liderler seçtikleri strateji ve iş modellerine basınç testi uygulamayı sıklıkla ihmal ederler. Geçtiğimiz 30 yıla yayılan makrostabilite çağında şirketler şoklardan doğacak zararlara karşı yalıtılmışlardı ve bu da onların kısa vadeli kârlarını optimize edip, esnekliğe yatırım yapmaktan kaçınmalarını kolaylaştırdı. Bunun sebeplerinden biri, dayanıklılığın verimlilik üzerinde negatif etkilerinin olabilmesinde yatıyor. Zira şoklara dayanabilmek için gerekli olan ihtiyaç fazlası kapasiteye, alternatif tedarik zincirlerine ve kritik stoklara yatırım yapmak para ve zaman gerektiriyor.
Southwest Airlines’ın yılmazlık yaklaşımı dikkate değer. Şirket her yıl yakıt maliyetinin en az yüzde 50’sini hedging yöntemiyle riskten koruyor. Bu, Southwest’in temel risklerini tamamen ortadan kaldırmasa da belli dönemlerde fiyatları sabitlemeye yarayan vadeli işlem sözleşmeleri ve opsiyonlar gibi finansal araçlar sayesinde şirket, jet yakıtı fiyatlarındaki hızlı artışın doğuracağı riskleri minimize ediyor. Analistlere göre, havayolu sektörünün kârlılığa döndüğü 2022 yılında bu riskten korunma politikası Southwest’in 1,2 milyar dolar tasarruf etmesini sağladı. Bu da şirketin operasyon marjlarını üç büyük rakibinin üzerine çıkarmasıyla sonuçlandı. Yılmazlığa yatırım adanmışlık, uzun vadeli odaklanma ve kısa vadedeki türbülanslarla başa çıkabilme becerisi gerektirir. Örneğin, petrol fiyatları 2015 ile 2017 yılları arasında olduğu gibi düşüşe geçerse, Southwest para kaybetme riskine karşı bu riskten korunma programını kullanacak.
Nereden Başlamalı?
Liderlik ekipleri bu yeni çağa nasıl hazırlanabilir? İçinde bulunduğumuz koşullar küçük çaplı hamlelere ve “test et ve öğren” zihniyetine uygun değil. Aksine, şirketlerin öngörü, adaptasyon ve yılmazlık becerilerine yapılacak cesur yatırımları entegre edecek bir strateji yaklaşımını benimsemeleri gerekiyor. Aşağıdaki adımlar kaynaklarınızı bu üç beceri arasında nasıl en iyi şekilde tahsis edebileceğinizi belirlemenize yardımcı olabilir.
Bir risk ve getiri potansiyeli haritası çıkarın. Şirketler, serbest yatırım fonlarını örnek alarak risk ve getiri potansiyellerini, (büyük ve stratejik yatırımlar yaptıkları) uzun ve (sınırlı fırsatlar nedeniyle hiç veya çok az yatırım yaptıkları) kısa pozisyonlarını daha iyi anlayabilirler. Şirketlerin nerelerde uzun pozisyonda olduklarını tespit edebilmek için genellikle gelir konsantrasyonları, doğrudan maliyetleri ve mevcut tedarikçileri incelenir.
AgEquip adını verdiğimiz farazi bir tarımsal ekipman şirketini ele alalım. Farklı coğrafyalardaki müşteri segmentleri ve kanallarındaki gelir konsantrasyonlarını inceleyen şirket, ürünleri için kilit bir pazar olan Brezilya’daki pozisyonunun uzun olduğunu tespit edebilir. Risk ve getiri potansiyellerine talep perspektifinden baktığında, Brezilyalı çiftçilerin şirketin ekipmanlarını kullanarak ürettikleri soya fasulyesinin, domuz yemi olarak kullanıldığı Çin’deki pozisyonunun da benzer şekilde uzun olduğunu fark edebilir.
Risk ve gelir potansiyeli haritası çıkarmak aynı zamanda nerede kısa pozisyonda olduğunuzu tespit edip, buralara daha az yatırım yapmanız ya da tamamen uzak durmanız anlamına gelir. AgEquip, çiftçiler için veri analitiği hizmetinde inovasyonun çok yavaş gerçekleştiğine ve bu alanda yakın zamanda kapsamlı büyüme gerçekleşmeyeceğine inanıyor olabilir. Bu haritalama, şirketin bugün ve gelecekte hissedarlarına nasıl gelir sağlayacağını gösteren entegre bir risk ve gelir potansiyeli resmi çizmesini sağlar.
Senaryolar geliştirin. İlk haritalama girişiminin düzinelerce risk ortaya çıkarması normaldir ancak genelde bunların sadece sekiz ila 10 tanesi içerdikleri belirsizlik ve finansal performans üzerindeki etkileri nedeniyle stratejik inceleme gerektirir. İşte bu yüzden net ve yönetilebilir bir veri seti tanımlayıp, kendinize şunu sormalısınız: “Uç fakat gerçekleşebilecek senaryolar hangileri?” (Şayet geliştirdiğiniz senaryoların hiçbiri vereceğiniz kararları değiştirmenize yol açmıyorsa, yeteri kadar uçta değiller demektir.) Şirketler, bu senaryolardan hareketle üç aktivite kümesi oluşturabilirler: “Pişmanlık doğurmayan” hamleler (güvenle ve her senaryoda atılabilecek adımlar); opsiyon ve riskten korunmalar (değişen koşullardan doğan riskleri asgariye indirmek ve yeni beliren fırsatlardan yararlanmak için atılabilecek adımlar) ve büyük yatırımlar (şirketi gelecekte yeniden konumlandıracak adımlar). Örneğin, önde gelen otomobil üreticileri uzun vadeli patent stratejilerinin temelini oluşturacak, derinlikli otonom araç kullanımı senaryoları geliştirirken, bir yandan da otonom araçların beklediklerinden çabuk yaygınlaşması hâlinde ne gibi opsiyonları olacağını belirliyorlar.
Sermaye tahsis edin. Bu adım şirketlerin adaptasyon ve yılmazlığa yapmaları gereken yatırımları gözler önüne serer ve liderlere dayanıklılık maliyetinin yüksek olabileceğini hatırlatır. Sermaye tahsisinin temelini pişmanlık doğurmayan hamleler, opsiyon ve riskten korunmalar ve büyük yatırımlar sınıflandırması oluşturur. Örneğin, son zamanlarda üretken yapay zekâda yaşanan patlama bazı şirketlerin stratejilerini yeniden şekillendirmeye ve bu teknolojinin şirketin verimliliğini artırabilecek spesifik uygulamalarına yaptıkları pişmanlık doğurmayacak yatırımları ciddi biçimde artırmaya ikna etti. Büyük yatırımlar genelde satın alma ve birleşmelerle ilgilidir. Ya cazip bir potansiyele odaklanarak bir pazarı konsolide etmeyi (Microsoft’un Activision Blizzard’ı satın alması gibi) ya da şirketin pozisyonunu kısadan uzuna dönüştürmek istediği yeni bir pazarda ölçeklemeyi (Amazon’un Whole Foods’u satın alarak perakende gıda sektöründe önemli bir aktör hâline gelmesi gibi) amaçlar.
İşaretleri takip edin. Belirsizliklerin arttığı bu çağda potansiyel aksaklıkları ve fırsatları gözetebilme becerisi geliştirmek de elzemdir. Bunların bir kısmının kaynağında makroekonomik koşullardaki değişimler yatar: İşgücü ve sermaye piyasasındaki gelişmeler, yıkıcı teknolojiler veya ekonomik döngüler. Diğerleri ise sektöre (örneğin, pazara yeni girenler ve ürün veya hizmet muadilleri) veya şirkete (örneğin, işgücü ihtiyacı) özel olacaktır. Kendinize şu soruları sorun: “Bu trendleri takip edebilme kapasitemiz nedir? İdare kimde? Farklı kaynak ve bileşenlerden gelen girdiler neler ve bunlarda yaşanan bir değişimin süratli eylemi tetikleyeceğinden nasıl emin olabiliriz?” Satın alma ve birleşme keşifleri de burada devreye girer. Şirketinizi adapte etmeye ve genel risklerini dengelemeye yardımcı olacak potansiyel satın alımlar hangileridir? Örneğin, 2020 yılında pandemi nedeniyle yemek siparişinde yaşanan patlama, Uber’i Postmates’i satın almaya ve temel faaliyetlerini yolculuktan yemeğe genişletmeye itti.
Belirsizlik çağında ilerlerken şirketlerin stratejilerini değiştirecek tek bir müdahaleden bahsedemeyiz. Burada anahtar konu, çatışan talepler arasında öncelik sıralaması yapmanızı ve öngörü, adaptasyon ve yılmazlık becerilerine, bu sırlamaya uygun kaynak tahsis etmenizi sağlayacak bir farkındalık, deneyleme ve uygulama ritmi oluşturmaktır. Her başarılı strateji gibi bu yaklaşım da eylem odaklı tasarlanmıştır. Hangi potansiyel getirilerin en kârlı olacağını tahmin etmenize, potansiyel riskleri minimize etmek adına portföyünüzü değiştirmenize ve kayıp yaşamanıza neden olacak sürprizlere karşı korunmanızı sağlar. Belirsizlik çağında büyümenin yeni formülü de budur.
