Yeni Yakalı İşgücü

Colleen Ammerman Boris Groysberg Ginni Rometty-HARVARD BUSINESS REVIEW

Lisans eğitimi bir bireyin zihnini genişletebilir, ufkunu açabilir ve yüksek maaşlı, tatmin edici bir kariyere sahip olmasını sağlayabilir. Ancak lisans diplomasına sahip olmamak dört yıllık üniversite eğitimi almayanların önünde bir engel teşkil ediyor. Milyonlarca insan gelecek vadeden iş olanaklarından yararlanma fırsatı bulamıyor zira çok sayıda şirket aslında lisans derecesi gerektirmeyen pozisyonlar için dahi dört yıllık üniversite mezunu çalışanları işe almayı tercih ediyor. Bu, on yıllarca önce ortaya çıkmış ancak asıl Büyük Durgunluk sırasında yükselmiş olan bir trend: Alicia Sasser Modestino, Daniel Shoag ve Joshua Ballance’ın beraber yürüttükleri bir araştırmanın sonuçlarına göre 2007 ile 2010 yılları arasında, minimum lisans derecesine sahip olmayı bir başvuru şartı olarak belirten iş ilanlarının sayısı yüzde 10 oranında artış gösterdi. Ekonomi rayına oturduktan sonra bu rakamda bir düşüş gözlense de üniversite diploması olmayan birçok çalışanın, başarılı olmalarını sağlayacak becerilere sahip oldukları işlere hâlâ erişimleri yok.

Gereksiz diploma şartının zararı sadece çalışanlara dokunmuyor; şirketler, kendilerine çok az, hatta hiç faydası olmayan bu şart yüzünden yetenekli birçok çalışandan mahrum kalıyorlar. İşe alım yöneticileri bir lisans derecesinin ortak çalışma becerileri, inisiyatif bilinci ve eleştirel düşünme yeteneği gibi özellikler kazandırdığını düşünebilirler ancak bu görüşü destekleyen herhangi bir kanıt mevcut değil. Öyle ki, Harvard Business School ve Accenture’ın ortak yürüttükleri bir araştırmanın sonuçlarına göre (lise eğitiminden fazlasına ihtiyaç duyulan ancak dört yıllık bir derece gerektirmeyen) “orta vasıflı” işleri üniversite mezunları yaptıklarında üretkenlikte herhangi bir artışa rastlanmıyor.

Lisans derecesi gerektirmeyen pozisyonları doldururken diplomayı bir filtre olarak kullanan şirketler etkili bir işe alım süreci yürütemiyorlar. Üstüne üstlük, özellikle de uzmanlık becerilerine sahip insanlara yönelik talebin, arzın katbekat üzerinde olduğu, büyümekte olan, teknoloji gibi alanlarda ihtiyaç duydukları çalışanları gözden kaçırıyorlar. İşverenlerin işe alım ve mevcut işgücünü elde tutmada zorlandıkları bir dönemde, kanıtlanmış hiçbir faydası olmayan bir eşik bekçiliği mekanizmasının varlığı rekabetçi dezavantaj doğuruyor.

Bunun yanı sıra diploma şartı çeşitliliği artırmaya yönelik kurumsal girişimleri baltalıyor. 2021 ABD Nüfus Sayımı verilerine göre 25 yaş ve üzeri Amerikalıların çoğunluğu (yaklaşık yüzde 65) bir lisans derecesine sahip değil ancak bu oranın en yüksek olduğu kesimler arasında siyahi Amerikalılar (yüzde 72), yerli halklar (yüzde 80) ve kendilerini Hispanik ya da Latinx olarak tanımlayan gruplar (yüzde 79) yer alıyor. Kısacası, gereksiz diploma ısrarı işverenlerin çeşitli, becerikli bir yetenek havuzuna erişimini engelliyor ve bu durumdan en çok zararı da halihazırda ötekileştirilmiş olan gruplar görüyor.

Muazzam ekonomik eşitsizliklerin var olduğu bir zamanda yaşadığımız herkesçe biliniyor. Çalışanlar ve işler gittikçe ekonomik merdivenin alt ve üst basamaklarında yoğunlaşıyor. Amerika’da orta sınıf yavaş yavaş kayboluyor ve birçok farklı bilim dalında gerçekleştirilen araştırmalara göre bu durum ırksal eşitsizlikleri artırıyor, toplumsal dokuyu paramparça ediyor ve demokrasinin altını oyuyor. Yetenek yönetimine yönelik hatalı yaklaşımımızı sadece çalışanlar ve şirketler için değil, toplumun bütününe faydalı olacak şekilde değiştirmenin zamanı geldi.

Üçümüz uzun zamandır şirketlerin, her organizasyonun merkezinde yer alan çalışanları hangi yollardan bulduklarına, onlara nasıl davrandıklarına ve destek olduklarına dair sorulara kafa yormaktayız. Colleen, Harvard Business School’un organizasyonlar ve toplum genelindeki ırksal, cinsiyetçi ve farklı şekillerdeki diğer eşitsizlikleri ortadan kaldırmayı hedefleyen Race, Gender & Equity (RGE) Initiative’inin (Irk, Cinsiyet & Eşitlik İnisiyatifi) direktörü. RGE Initiative’de görev alan öğretim üyelerinden biri olan Boris 20 yılı aşkın süredir etkili işe alım ve elde tutma ile çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık yönetimi üzerine araştırmalar yapıp ders veriyor. IBM CEO’su iken şirketin farklı köken ve geçmişleri olan insanlara sunduğu olanakları genişleten Ginni ise kendilerini dört yıllık dereceleri olmayan siyahi çalışanların ailelerini geçindirebilecekleri işlere almaya adamış işverenlerden oluşan OneTen koalisyonunun eş başkanlığını yapıyor.

En sonuncusu Ginni’nin Good Power: Leading Positive Change in Our Lives, Work, and World (Harvard Business Review Press, 2023) adlı eseri olmak üzere yetenek, çeşitlilik ve etkili yönetimi konu edinen birçok kitaba imza attık. Geçtiğimiz günlerde de farklı sektörlerde faaliyet gösteren liderlerle, şirketlerinin yetenek yönetimi uygulamaları hakkında mülakatlar gerçekleştirdik. Onlardan duyduklarımız daha önceki araştırma ve gerçek yaşam deneyimlerimizi doğrular nitelikteydi: Şirketlerin devasa ve becerikli bir yetenek havuzunun kilidini açarken bir yandan da refah ve çeşitliliği artırmalarının pratik ve basit bir yolu var. İşin sırrı becerilere odaklanmakta.

Beceri Öncelikli İşe Alım

10 yıl önce, birçok organizasyon gibi IBM de kilit pozisyonları doldurmakta zorlanıyordu. Aynı zamanda, gelişmekte olan teknoloji sektöründen toplumun bütün kesimlerinin eşit biçimde faydalanmadığı apaçık ortadaydı. Gerçekten de insanlar teknolojiyi ekonomik merdivenleri tırmanabilecekleri bir alandan ziyade geçim kaynaklarına bir tehdit olarak algılama eğilimindeydiler. Bunda şaşılacak bir durum da yoktu: Lisans derecesi olmayanların teknoloji sektöründeki yüksek maaşlı işlere erişimleri yok denecek kadar azdı. 2012 yılı itibarıyla IBM’in Amerika’daki şirketlerindeki pozisyonlarının yüzde 10’undan azı, başka ne gibi vasıfları olursa olsun derecesiz başvuranlara açıktı. O dönem CEO’luk görevini yürüten Ginni farklı bir yaklaşıma ihtiyaç duyulduğunun farkındaydı.

Aşırı dar olan yetenek hunisini genişletmek isteyen şirket Ginni’nin SkillsFirst adını verdiği inisiyatifi lanse etti: IBM, daha önceleri göz ardı edilen insanlar için giriş rampaları inşa edebilmek ve yetenekli, derecesiz çalışanlardan yararlanabilmek için işe alım pratiklerini elden geçirdi. Aynı hedeflere sahip organizasyonlar için bu süreç farklı cephelerde eyleme geçmeyi içeriyor.

Yeni bir beceri sınıflandırması yaratma. IBM’in İK takımları iş tanımlarını gözden geçirdiler ve şirket genelindeki birimlerle beraber çalışıp, spesifik pozisyonlar için ne gibi bilgi ve deneyimlerin gerekli olduğunu tespit ettiler. Başvuranlar arasındaki üniversite mezunlarının gerekli becerilere sahip olduğunu (ve üniversite derecesi olmayanların bu yeteneklerden yoksun olduğunu) varsaymaktansa, bu ekipler açık bütün pozisyonları incelediler, gerçekten gerekli olan becerileri tespit ettiler ve ardından da genel eğitim ve deneyim şartları yerine spesifik becerileri vurguladıkları yeni iş tanımları yazdılar. Örneğin, bir siber güvenlik pozisyonu için hazırlanan iş ilanı daha önceleri gerekli deneyim ve dereceleri listelerken şimdi istenilen beceri ve özellikleri listeliyor ve hipotez geliştirebilmek ve programlama dili kullanabilmek gibi çalışanların görevlerini yerine getirebilmeleri için gerekli temel yeteneklere odaklanıyor.

Şirketler iş ilanlarını revize ederken ayrıcalıklı bir geçmişi olmayan adaylara karşı önyargılı bir tavır takınıldığı izlenimini verebilecek bir dil kullanmaktan kaçınmalılar. Yakın zaman öncesine dek IMB’de yetenek yöneticiliği yapan Obed Louissaint, “Derece şartından kurtulabilirsiniz ancak ‘deneyim yolculuğunu’ başvuru koşullarına dahil ederek bir adayın ilgisini kaybetmesine yol açabilirsiniz” diyor.

En iyi iş ilanları İK, işe alım yöneticileri ve deneyimli süpervizörlerin ortak çalışmasının sonucunda ortaya çıkıyor. Bunun bilincindeki IBM bir düzine kıdemli ve yükselen liderden oluşan ve bir grup başlangıç seviyesi pozisyonu için en önemli vasıfları tespit eden bir “girişim becerileri ekibi” kurdu. Bu vasıfların arasında hem spesifik pozisyonlara özel teknik beceriler (hard skills) hem de her rol için önem taşıyan kişisel beceriler (soft skills) bulunuyordu. Beceri öncelikli işe alımlar için bu tip bir veritabanı geliştirip idame ettirmek elzemdir ancak LinkedIn Learning’in 2022 yılında hazırladığı bir rapora göre organizasyonların sadece yüzde 10’u bu doğrultuda hareket ediyor.

Harici uzmanlardan da yararlanabilirsiniz. Örneğin, Cleveland Clinic, çeşitlilik stratejisi şirketi Grads of Life ile birlikte toplamda 20 bin işi temsil eden 400 rolü analiz etti ve ardından gereksiz vasıfları ortadan kaldırmak için derece ve deneyim şartlarını revize etti. Bu girişim o kadar başarılı oldu ki klinik aynı beceri analizini fazladan binlerce rol için de uyguladı.

Yetenek havuzunu genişletme. Başarılı bir beceri öncelikli işe alım uygulaması geliştirmek isteyen şirketler yetenekli ancak geleneksel tanımlara uymayan adaylara çıraklık, stajyerlik ve eğitim programları gibi giriş rampaları sunmalılar. Bu mekanizmaları özgecil girişimler olarak tanımlamak veya kurumsal sosyal sorumluluk birimlerinin faaliyet alanları olarak görmek cazip gözükebilir. Ancak risk yönetimi şirketi Aon’un CEO’su Greg Case’e göre bu çağ dışı bir bakış açısı. Ona göre, “Liderlerin, ‘İnsanların şirketimize erişimini nasıl sağlarız?’ sorusu yanlış bir soru. Asıl sorulması gereken şey şu: ‘Bu yeteneklere erişim sağlayabilmek için kendimizi nasıl donatabiliriz?’”

Aon ilk çıraklık fırsatlarını, çalışan sayısında düşüş yaşayan finans, bilgi teknolojileri ve insan kaynakları departmanlarında sundu. Şirket, City Colleges of Chicago ile birlikte, ön lisans diploması almayı ve tam zamanlı çalışmaya başlamayı hedefleyen çırakların bir yandan derslerine devam ederken bir yandan da şirkette yarı zamanlı olarak çalışmalarına imkan sağlayan bir program geliştirdi. Aon bu girişimden birçok fayda sağladı: Açık pozisyonları doldurdu, farklı ırklardan insanları şirket bünyesine kattı ve çıraklık programından gelen çalışanlar arasında, üniversite mezuniyeti sonrasında işe alınanlara nazaran daha yüksek elde tutma oranına ulaşmayı başardı.

IBM’in kendi teknoloji yeteneği havuzunu öğrenci ve mezunlara staj imkanı sunan P-TECH programı sayesinde genişletti. Program, öğrencilere lise eğitimlerinin sonuna yaklaşırken STEM alanlarında dersler alarak uygulamalı bilim dalında ön lisans derecesi için kredi toplama olanağı veriyor. IBM, City University of New York ve New York City Department of Education (New York Eğitim Müdürlüğü) ortaklığında geliştirilen programa, 2011 yılında Brooklyn’de tek bir lisede start verildi. O günden bugüne hızla yayıldı ve 2022 yılında 27 ülkedeki 300’den fazla P-TECH okulu dünyanın dört bir yanındaki şirketlere stajyer, çırak ve çalışan sağladı. P-TECH öğrenci ve mezunlarını işe almak IBM’in yetenek stratejisinin önemli bir unsurunu oluşturuyor.

Mevcut ilişkileri yeniden tasavvur etme. Bir organizasyonun mevcut eğitim kurumları ve yetenek geliştiricilerden ne kadar yararlanabildiğini değerlendirmenin en az yeni bir programa start vermek kadar dönüştürücü bir etkisi olabilir. Bölgesindeki en büyük işveren olan Cleveland Clinic beceri öncelikli yolculuğuna çıktığında işgücüne katılım için yeni yollar inşa etmek adına yerel eğitim kurumları ile olan etkileşim biçimlerini değiştirdi. Örneğin, klinik tarihsel olarak sağlık hizmetleri eğitim programları mezunlarını ancak ve ancak hastanede çalışma deneyimleri varsa işe alıyordu. Bu da insanların söz konusu eğitim programlarını tamamlamalarına rağmen sınırlı iş imkanı bulabildikleri anlamına geliyordu. Bugün Cleveland Clinic, hastane deneyimi olsun olmasın, bu programlardan mezun olanları işe alıyor ve deneyimi olmayan çalışanların becerilerini artırmaya yönelik yatırımlar yapıyor.

Yöneticileri yeniden eğitme. Beceri önceliği denkleminin en kritik bileşenlerinden biri de işe alım yöneticileridir. Onların geleneksel diploma veya iş tecrübelerini bir adayın yeteneklerinin yerine koymalarına dur demek elzemdir. Yöneticilerin diploma gerektirmeyen pozisyonlara başvuran adayları etkili biçimde değerlendirmelerine yardımcı olmak isteyen şirketler onlara aralarında pozisyonla ilgili standardize edilmiş değerlendirme kurallarının da yer aldığı uygun araçlar sağlamalı ve mülakatçı önyargısını fark edebilmelerini sağlayacak eğitimi vermeliler.

Şirketler aynı zamanda işe alım süreçlerini insanların becerilerini daha isabetli biçimde ölçmelerine olanak verecek şekilde yeniden tasarlayabilirler. Teknik bilgiler halihazırda birçok durumda test ediliyor ancak kişisel beceriler de problem çözme egzersizleri, (adaylara bir görev ya da proje verilen) “iş sınavları” ve işe alım yöneticilerinin karşılarındaki bireylerin düşünce yapısı ve yeteneklerine odaklanmalarına yardımcı olacak başka inovatif yöntemlerle ölçülebilir.

Yöneticiler doğrudan teşvik edildiklerinde derecesiz çalışanları işe alma konusunda daha motive olabilir ve bunun aslında az riskli bir adım olduğunu hissedebilirler. Örneğin, şirketler bu tip işe alımlar için ekstra fon veya bütçe ayırabilirler. Akran modelleme de yöneticileri beceri öncelikli yaklaşımları benimsemeye teşvik edebilir. Zira ne de olsa görmek inanmaktır. Modern bilgi teknolojisi işlerine uygun bir çıraklık programı tasarlamak için ABD Çalışma Bakanlığı ile işbirliği yapan IBM, 2017 yılında yedi kişiden oluşan bir çırak grubunu bünyesine kattı. Bir yazılım liderinin gönüllü olarak ekibine dahil ettiği bu çıraklar kısa süre zarfında güçlü performans ve öğrenme şevki sergilediler. Birkaç ay içinde diğer ekip ve birimler de çırak talep etmeye başladılar ve bu talep gün geçtikçe büyümeyi sürdürdü. 2020 yılı itibarıyla program 20’den fazla BT pozisyonuna yayılmıştı.

Göz ardı edilmiş bir yetenek havuzunun sağlayacağı faydayı gören ve bu doğrultuda söz konusu havuza erişim talep eden yöneticiler, bir organizasyonun beceri öncelikli işe alım yaklaşımını gerçek anlamda benimsemesinde kilit rol oynarlar. AON’dan Case şöyle açıklıyor bu durumu: “Bugüne dek erişimleri olmadığı bir yetenek kaynağının farkına varan ön cephe liderleri itici güç rolünü üstleniyorlar. CEO ve İK desteği önemli ancak bu yetenekleri şirkete katarak sürdürülebilir başarıya ulaşılmasını sağlayacak olan yöneticilerdir.”

Doğru ölçekleme. En başta ufak adımlar atıp bir nevi uygulanabilirlik testi yapmak adına birkaç kişiyi teker teker işe almak cazip gözükebilir. Ancak bizim beceri öncelikli girişimleri hakkında konuştuğumuz şirket liderleri ağız birliği etmişçesine ve kati biçimde aynı noktaya vurgu yaptılar: Deneme niteliğinde bir yaklaşım ters tepiyor.

Kohort deneyimi hem geleneksel tanımlara uymayan yeni çalışanlar hem de aralarına katıldıkları iş arkadaşları için kritik önem yaşıyor. Dört yıllık dereceleri olmayan yeni çalışanların, organizasyonun kendileri gibi çalışanlara yatırım yaptığını ve bu sürecin ürkek bir deneyden ibaret olmadığını görebilmeliler ve kalifiye olmadıklarının düşünülmesinden korktukları veya kendilerini tam anlamıyla ait hissetmedikleri bir ortamda, benzer akranlarıyla bir arada bulunmaları güven ve bağlılık hislerinin güçlenmesini sağlayabilir. Kalabalık bir kohortu işe almak aynı zamanda şirket geneline beceri öncelikli yaklaşımların fuzuli değil tümel olduğunu net biçimde gösterir. Değerlerinin farkına varmayan bir kurumsal kültüre sorunsuz şekilde ayak uyduramayan bir iki kişinin zayıf düşmesi muhtemeldir; ancak güçlü, dinamik bir kohort bu kültürün kendisinin değişmesini sağlayabilir.

Şirketler beceri öncelikli bir yaklaşımla işe alınan çalışanların uygun desteği görmeden bu yeni ortama asimile olmalarını beklememeliler. Bu sebepten ötürü liderlerin kurumsal norm ve pratikleri, beceri öncelikli düşünce yapısını yetenek yönetiminin temeline yerleştirecek biçimde güncellemeleri gerekiyor. Bu yolla hem yeni çalışanlardan hem de mevcut işgücünden en iyi biçimde yararlanabilirler.

Beceri Merkezli Bir Kültür

Beceri öncelikli bir yaklaşımın temelinde yeteneği satın almaktan ziyade yetiştirmek yatar. Farklı geçmişlerden gelen yeni isimler için giriş noktaları ve rampaları inşa etmek önemli bir ilk adımdır. Ancak beceri merkezli bir yaklaşımı bütün çalışanların gelişimi ve terfiler için uygulayan şirketler gözden kaçırılmış yetenekleri geliştirebilir ve hem işgücünün bütününde hem de liderliğe uzanan yolda ırksal ve sosyoekonomik çeşitliliği artırabilir.

Şirket bünyesindeki çalışanların daha yüksek ücretli ve daha fazla sorumluluğu olan pozisyonlara yükselebilmelerini sağlayan yolların varlığı elzemdir. Delta Air Lines’ın ön cephe çalışanları, Georgia State University’den ders almalarına olanak sağlayan bir program sayesinde şirketin analiz grubunda görev alabilmek için eğitimden faydalanabiliyor veya Propel adındaki programa katılarak pilot eğitimi alabiliyorlar. Benzer şekilde Bank of America’nın Academy adını verdiği program da bütün çalışanlarına fonksiyon içinde ve fonksiyonlar arasında yeni iş bulma fırsatı sağlama adına eğitim ve gelişim olanakları sunuyor. 2021 yılında 65 binden fazla kişi Academy’nin eğitim ve gelişim programlarından faydalandı. Kariyer hareketliliği, şirketin yetenek stratejisinin özünü oluşturuyor: Daha önceleri bankadaki açık pozisyonların yaklaşık yüzde 30’u şirket içi işe alımlarla doldurulurken bu oran 2021’de yüzde 50’nin üzerine çıktı.

Beceri merkezli bir yaklaşımın potansiyelinden istifade edebilmek şirketin yetenek hakkındaki düşünce yapısında bir paradigma değişimini gerektirir. (Üyeleri arasında bu makalede örnek olarak sunulan tüm şirketlerin yer aldığı) OneTen CEO’su Maurice Jones, birçok organizasyonun kendilerine zarar veren biçimde sınırlayıcı ve hatta ayrımcı bir “mükemmeliyet imajı” geliştirdiğini öne sürüyor. Bu da yöneticilerin dört yıllık derecesi olmayan insanların ne kadar değerli olabileceklerini görmelerine engel oluyor; hele de bu insanlar siyahi veya başka ötekileştirilmiş ve hafife alınmış gruplardanlarsa. Bu eğilimin önüne geçmek isteyen IBM, üniversite diploması olmayan ancak en az diplomalı iş arkadaşları kadar yetenekli ve liyakat sahibi olan çalışanlara duyduğu saygıyı göstermek adına “yeni yakalı çalışanlar” ifadesini kullanmaya başladı.

Beceri öncelikli yetenek yönetimi ancak şirket çapında bir inisiyatif olarak hayata geçirilirse başarılı olacaktır. Ferdi yöneticilerden bu işi kendi başlarına başarmaları beklenemez. Onların şüphecilerle karşılaşmaya hazır ve beceriye odaklanma konusunda sınırsız destek sağlamaya istekli liderlerin yardımına ihtiyaçları var. Jones, ortak hedeflerine ulaşmada en fazla yol kat eden OneTen üyesi şirketlerde “CEO’ların bu hedefe bağlılıklarını alenen sergilediklerini ve onu diğer şirket önceliklerinden ayırt etmediklerini” belirtiyor.

Görüşme yaptığımız, beceri öncelikli yetenek yönetimine yönelen şirketlerin lider yöneticilerinin hepsi esasen kültürel bir dönüşüm olan bu sürecin yüceltilme ve meşrulaştırılma gereğine işaret etti. Cleveland Clinic CEO’su Tomislav Mihaljevic bize organizasyonundaki herkesin “neden’i” anladıklarından emin olmaya çalıştığını belirtti. Ona göre beceri öncelikli bir yaklaşım “kelimenin klasik anlamıyla ‘şart koşulamaz;’ açıklanması gerekir. Nihayetinde bu kültürün yerleşmesi ve değişimlerin kalıcı hale gelmesinin tek yolu birkaç kişinin değil organizasyonun tamamının onları benimsemesinden geçiyor.” Bank of America CEO’su Brian Moynihan ise biraz farklı bir noktaya işaret ediyor ve liderlerin yöneticilerine süreçlerdeki gerekli değişiklikleri yapma konusunda, söz konusu değişim başlarda zaman alsa ve arzulanan etkinlikte olmasa dahi destek sağlamalarını ve tolerans göstermeleri gerektiğini belirtiyor: “Bunu iş yapmanın bir yolu olarak benimseyen bir kültürü yönlendirmek zorundayım.”

Çalışanların kariyerlerine yatırım yapmak, etkileşimi artırma ve işgücünü elde tutabilmenin en güvenilir yollarından biridir. Böyle bir yatırım kültürünün eğitim durumlarından bağımsız her çalışan üzerinde olumlu etkileri vardır. Covid-19 pandemisinin etkilerinin zirveye çıktığı günlerde Delta, orta ve üst düzeydekiler de dahil siyahi çalışanlarının şirketten ayrılma oranlarının diğer gruplara nazaran daha yüksek olduğunu fark etti. CEO Ed Bastian’a göre şirket pandemi öncesinde işgücünü farklılaştırmak adına dışarıdan siyahi yetenekleri işe almıştı ancak bu çalışanlar şirkete daha uzun süredir organizasyonda yer alanlar kadar bağlı değillerdi. Sektör pandemi nedeniyle krize girdiğinde bu isimlerin şirkette kalma motivasyonları yok denecek kadar azdı. Delta bugün sadece işgücünün tamamını çeşitlendirmeye değil aynı zamanda dahili yetenekleri, özellikle de tarihsel olarak sınırlı ilerleme fırsatı tanınmış gruplardan çalışanları geliştirmeye odaklanıyor. Şirket, analitik ve Propel programlarının yanı sıra mevcut çalışanlarına 74 farklı rol için iş başında eğitim veren bir çıraklık programı yönetiyor. Program, becerilerini geliştirip ilerlemek isteyen çalışanlardan müthiş rağbet görüyor.

Bank of America da çalışanlarının yükselmesine yardımcı olacak dahili eğitim olanakları sunuyor. Eğitim ve gelişim programlarının sonuçlarını takip etmek isteyen şirket, liderlerin genel trendlerin yanı sıra ırksal ve cinsiyet paternlerini de görebilmelerini sağlayan, kohort bazında çalışan devir ve terfi oranlarını içeren bir performans değerlendirme panosundan yararlanıyor. Moynihan’a kulak verelim: “Kaç kişinin gelişim programına katıldığını ölçebilirsiniz elbette ancak asıl bakmanız gereken şey programa katılan kaç kişinin terfi edildiğidir.”

Beceri geliştirme programlarının hepsinin şirket dahilinde yürütülmesi şart değil. İki yıllık eğitim veren okullar (community college) ve diğer yetenek gelişimi kurumlarıyla kurulan güçlü ilişkiler sayesinde şirketler buralarda öğrenim gören insanların doğru becerileri edindiklerinden emin olabilirler. Aon, City Colleges of Chicago ile ortaklığı kapsamında, çırakların aldıkları derslerin işleriyle alakalı olmasını sağlamak adına müfredatı güncelliyor ve adapte ediyor. Bank of America iki yıllık eğitim veren okullara, işgücü geliştirme organizasyonlarına ve diğer kâr amacı gütmeyen organizasyonlara sunduğu kariyer gelişimi müfredatı sayesinde öğrencilerin profesyonel işlere daha hızlı alınmalarını sağlıyor.

Beceri öncelikli bir kültür aynı zamanda çalışanların başarılı olmak ve potansiyellerini hayata geçirebilmek için neye ihtiyaç duyduklarını anlamaya odaklanır. Bu doğrultuda, işyerlerine kolay erişim ve esnek zaman planlaması sunulabilir. Ferdi şirketler, derecesiz çalışanların iş sahibi olmalarının önündeki en büyük engellerden olan ulaşım altyapısı ya da çocuk bakım evleri noksanlığı gibi toplumsal sorunlara kendi başlarına çare üretemeseler de yaratıcı çözümler arayışına girebilirler. Buna örnek olarak, işe almak istediği, çoğunluğu Siyah, Philadelphia sakinlerinin West Point banliyösündeki üretim tesislerine toplu taşımacılık kullanarak ulaşmalarının çok zor ve muhtemelen sürdürülemez olduğunu fark eden Merck’i verebiliriz. Şehrin yetenek havuzuna erişimini artırmak ve diğer iş ihtiyaçlarını karşılamak isteyen şirket, çözümü Philadelphia’da yeni bir tesis açmakta buldu.

Nihayetinde, beceri öncelikli bir yaklaşım en büyük faydayı, organizasyonlarca işe alımların da ötesinde hayata geçirilip yeteneği geliştirme ve elde tutma stratejilerinin özü haline getirildiğinde sağlayacaktır. Aon’daki idari rollerde yakalanan başarı sonucunda şirket, çıraklık programını misyonunun merkezinde yer alan risk yönetimi, aktüerya bilimleri ve yatırım danışmanlığı pozisyonları için de kullanmaya başladı. Aon’un 2017 yılında Accenture ve sigorta şirketi Zurich North America’yla birlikte kurduğu Chicago Apprentice Network bugün çıraklık yaklaşımının faydalarının bilincinde olan 90’dan fazla şirket barındırıyor.

Beceri Öncelikli Bir Gelecek

Beceri öncelikli yetenek yönetimine ihtiyaç duyulduğu açık. Görüş hatlarında iyi maaşlı işler bulunan birçok yetenekli çalışan sıklıkla bu işlere girebilmelerini sağlayacak yollardan mahrum kalıyorlar.

2018 yılında IBM’in Kuzey Carolina eyaletindeki Durham yerleşkesinde bulunan kafede çalışan Tony’yi ele alalım. Tony her gün yerleşkeye gelip giden ofis çalışanlarına kahve yapıyordu. Bu onun için aynı zamanda hem moral bozucu hem de ilham verici bir deneyimdi. Şöyle diyordu: “Her gün IBM’e geldiğimde şunları düşünüyordum: ‘IBM’de çalışmak harika olurdu. Onun yerine bu kafede çalışmak zorundayım. Ancak dört yıllık bir okula gitmediğim sürece burada çalışmam herhalde mümkün olmayacak.’”

Küçük yaşlarda çocukları olan lise mezunu Tony’nin buna zamanı yoktu. Ancak bir süre sonra bir müşterisi ona IBM’in çıraklık programından bahsetti. Başvurusunu yapıp bir yıllık çıraklık programını tamamlayan Tony müşteri hizmetlerinde tam zamanlı bir teknik pozisyonda işe başladı. Şimdi IBM’in gelecekte ona ne gibi fırsatlar sunabileceğinin farkında: “Yöneticim işe bir L2 mühendisi olarak başlamış. Tam da şimdi benim bulunduğum yerden. Belki bir gün ben de yükselip yönetici, bir veya birkaç ekibe liderlik edebilecek biri olabilirim. Çıkabileceğim kadar yukarı tırmanmak istiyorum.”

Dört yıllık derece şartı, uzun süreden beri yöneticilere daha düşük vasıflı yetenekleri elimine edebildiklerini hissettiren, basit ancak verimsiz bir kısa yol olarak hizmet ediyor. Ancak veri ve zaman bu varsayımın hatalı olduğunu ispatladı. Üstüne üstlük söz konusu yaklaşım şirketlerin ırksal çeşitliliği artırma, çalışan etkileşimini geliştirme ve performansı güçlendirme girişimlerine de yapay bir engel teşkil ediyor.

Şirketler beceri merkezli yetenek yönetimini benimseyerek hem çalışanları hem kendileri için daha iyisini yapabilirler. Bu değişim zaman alacak ve yatırım gerektirecek ancak sonuçları bu maliyetlere değecektir. Beceri merkezli bir yaklaşım adayları pozisyonlarla daha isabetli biçimde eşleştirmeyi vadediyor, yetenek havuzunu kapsamlı biçimde genişletiyor, şirket içi hareketliliği artırıyor, çalışan sadakatini güçlendiriyor ve İK departmanı ile şirket birimlerini her bir pozisyonun gerçekte ne gerektirdiği hakkında haberdar olma yönünde teşvik ediyor. Bu yaklaşım aynı zamanda Amerikan toplumunun parçalanmasına ve kurumlarının ve ekonomisinin zayıflamasına yol açan ekonomik ve ırksal eşitsizlikleri azaltma potansiyelini de barındırıyor.

Organizasyonlar içinde bulundukları toplum ve bölgelerden kopuk bir biçimde var olamazlar. Mihaljevic kendisi ve ekibinin neden beceri öncelikli bir yaklaşım benimsediklerini açıklarken bu fikrin altını çiziyordu: “Yerel toplum zenginleşmediği sürece Cleveland Clinic de zenginleşemez. Cleveland Clinic’in başarısı ve gelecekte sürdürülebilirliği için burada yaşayan insanlara fırsat yaratmamız şart.” 

COLLEEN AMMERMAN, Harvard Business School Race, Gender & Equity Initiative’in (Irk, Cinsiyet & Eşitlik İnisiyatifi) direktörüdür. BORIS GROYSBERG, aynı inisiyatifte görevli öğretim üyesi ve Harvard Business School’un Organizational Behavior biriminde profesördür. İkili birlikte Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work(Harvard Business Review Press, 2021) adlı kitabı kaleme almışlardır. GINNI ROMETTY, IBM’in dokuzuncu yönetim kurulu başkanı, başkanı ve CEO’suydu. Halen, dört yıllık dereceleri olmayan 1 milyon siyahi Amerikalının kariyerinde ilerlemesine yardımcı olmaya odaklanan OneTen koalisyonunun eş başkanlığını yapan Rometty, Good Power: Leading Positive Change in Our Lives, Work, and World (Harvard Business Review Press, 2023) adlı kitabın yazarıdır.