Kültürü Güçlendirmenin Yanlış Yolları

Birçok çabayı engelleyen üç yanlış adım...

TEORİDE

ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜ DEĞİŞTİRMEK, liderlerin doğru yeteneği işe almak ve strateji belirlemek gibi diğer görevleriyle karşılaştırıldığında özellikle zor olabilir. Kültür şekilsizdir, bir yönden başka bir yöne kaydırmak için kolları yoktur. Artık CEO’ların, liderliğin bu yönüne geçmişe kıyasla daha fazla öncelik verdiğini görüyoruz. Araştırma ve danışmanlık şirketi Gartner tarafından yapılan bir araştırmaya göre CEO’lar, 2016 yılında düzenlenen konferans görüşmelerinde 2010 yılına kıyasla kültürden yüzde 7 oranında daha sık bahsettiler. CEO’lar ve CHRO’lar anketlerde “Kültürü yönetme ve geliştirmenin” yetenek yönetimi için son derece öncelikli olduğunu ekledi. Fakat veriler, çok fazla gelişme alanı bulunduğunu gösteriyor: Her yıl şirketler, kültürü değiştirmek adına çalışan başına yaklaşık 2 bin 200 dolar harcıyor (paraların çoğu danışmanlara, anketlere ve atölye çalışmalarına gidiyor). Ancak CHRO’ların yalnızca yüzde 30’u bu yatırımın iyi bir geri dönüşü olduğunu söylüyor.

Kültür değişimine öncülük etmeye çalışan liderlerin birçoğu yanlış araçları kullanıyor. Dünya çapında 7 bin 500’den fazla çalışanı ve yaklaşık 200 İK lideriyle anketler ve 100 İK lideriyle detaylı görüşmeler yapmış Gartner, liderlerin kültürü dönüştürmeye çalışırken başvurduğu en etkili (ve en etkisiz) yolları belirleyen bir rapor sundu. Raporda başarı oranlarını artırmak için üç hatadan kaçınmaları gerektiği öneriliyor.

Kültürü tanımlamak için basit sıfatlar kullanmayın. Liderler kültürün karmaşık ve tarif etmesi zor doğası yüzünden jenerik, aşırı kullanılmış bir sıfat grubuna başvuruyor: Kültürlerin yüksek performanslı, işbirlikçi, yenilikçi, müşteri odaklı, girişimci, sonuç odaklı veya şeffaf olduğu söyleniyor. Gartner gelir hedeflerine doğru ilerlerken bu sözcükleri kullanan şirketlerin, birbirleriyle kıyaslandığında etiketlerden kaynaklanan hiçbir avantaja sahip olmadıklarını belirtti. Bunun bir nedeni şu: Genellikle seçilen kelime, şirketin gerçekte nasıl çalıştığı ile çelişiyor. Gartner’ın araştırmadan sorumlu yönetici başkan yardımcısı Bryan Kurey buna söyle/yap açığı adını veriyor: Çalışanlar, liderlerin kültürel hedeflerini iki yüzlü bir davranış olarak görüyor.

Hedeflenen kültürü tek bir sıfat kullanarak betimlemek yerine önemli bir noktasını açıklayarak gösterin. Kurey, “Gerginlik, şimdiki ve ideal gerçeklerin kesişimi ve bunların günden güne nasıl değiştiğiyle ilgilidir” diyor. Kaynaklarının ve çalışanlarının yüzde 80’ini mevcut ürün hatlarına tahsis eden bir işletmenin, bir “inovasyon kültürü” yaratma isteğinden bahsetmesi hayali ve erişilemez görülebilir. Bunun yerine CEO şöyle bir yaklaşım göstermeli: “Biz mevcut işlerimizi büyütmeyi ve bunlardan kâr elde etmeyi hedeflerken aynı zamanda bir inovasyon kültürünü de destekliyoruz.”

Çoğu şirkette göze çarpan diğer gerilimler arasında şunlar sayılabilir: Çalışanların refahı ve iş-yaşam dengesinin korunması, kısa ve uzun vadeli hedeflere ulaşılması, sonuç ve hesap verilebilirliğe önem verme vurgusu. Bu tür gerilimlerin farkında olan çalışanlar liderlerin bir davranış şeklini benimseyip farklı davranmasıyla ortaya çıkabilecek hayal kırıklığını önler.

Kültürü sadece veriyle ölçümlemeyin. Birçok şirket, müşterileriyle doğrudan temasta olan ön saf çalışanlarının fikirlerini ölçmek için anketlere başvurur, zira kültür soyut bir kavramdır. Bu anketler genellikle çalışan bağlılığı ölçütlerine aşırı odaklıdır. Firmalar aynı zamanda çalışan değişim oranını, kültürün ve maneviyatın bir göstergesi olarak görür. Fakat o rakamlar sahte bir konfor sağlayabilir. Kurey’e göre “Geribildirim liderlik seviyesinde sterilize edilir, siz bunun için çabalamasanız bile. Veriler bir yığın haline gelir, ortalaması alınır ve aslında biraz jenerik olur.” Gartner, şirketlerin anketlerinde açık uçlu sorular sorması gerektiğini ve bu sayede liderlerin, üzerinde hiçbir değişiklik yapılmamış geribildirimleri görebileceğini söylüyor. Zeki liderler periyodik anketlerin ötesine geçerek çalışanların herhangi bir misilleme olacağından korkmaksızın her zaman fikirlerini dile getirebilecekleri güvenli bir atmosfer yaratır.

Özellikle birçok çalışanın liderlerin kültüre ilişkin hedeflerinden kopuk olduğu düşünüldüğünde, filtresiz geribildirimler faydalıdır. Gartner’ın araştırmasına göre çalışanların yüzde 69’u liderleri tarafından belirlenen kültürel hedeflere inanmıyor, yüzde 87’si bunları anlamıyor, yüzde 90’ı ise bunlarla uyumlu biçimde hareket etmiyor. Gartner’a göre şirketler bu eksiklikleri gidererek yıllık gelir hedeflerini tutturma ya da aşma şanslarını yüzde 9 artırabilirler. Çalışanlarının nasıl hissettiğine anlamaya yönelik kalitatif çalışmalar da bu konuda yardımcı olabilir. Araştırmacılar, “CEO’lar yalnızca yalın gerçeği teşvik etmekle kalmamalı, aynı zamanda bunu gerekli kılacak bir ortam yaratmalılar” diyor.

Şirket politikalarınızı kültürel değişimi destekleyecek şekilde uyarların. Bir şirketin işbirlikçi kültürün konuşmak keyiflidir. Peki ya şirket doğal olmayan bir eğriye dayalı performans yönetimi sistemini kullanıyorsa ve buna bağlı olarak çalışanların belirli bir kısmı düşük puanlar almak zorunda kalıyorsa? Bu durumda şirket, çalışanlarının yüksek puanlar için rekabet ettiği bir ortam yaratmış demektir. Aynı şekilde şirketlerin kendilerini müşteri odaklı olarak tanıtmasına rağmen satış görevlilerinin, müşterilerle yüz yüze görüşmek için yaptığı yolculuk masraflarından kısıyor olabilir. Kurey bunu şöyle ifade ediyor: “Liderlerin, operasyon modelini kültürü arkasına yerleştirmesi pek tutarlı değildir.”

Değişimi başlatmak için liderlerin söyledikleri ve yaptıklarıyla uyumlu olması gerekir. Aynı şekilde süreçler, bütçeler ve politikalar söz konusu olduğunda şirket tutarlı bir şekilde operasyon göstermelidir. Birçok şirket bunu göz ardı eder. Araştırmacılara göre, “Operasyon gösterme bileşeni işgücü üzerinde en büyük etkiye sahiptir. Kültür uyumu, [fakat] liderler en azından rol model olma konusunda odaklıdır.”

İyi liderler, kültür konusunun üst düzey yönetimde filizlendiğini fakat asıl kültürün liderin görüş alanından uzak, ofislerde ve mağaza zeminlerinde oluştuğunu bilir. Bu kopukluk CEO’ları konuşmayı bırakarak icraata geçmek zorunda bırakır. Kurey bunu şöyle dile getiriyor: “Lider olarak siz organizasyonunuzdaki yapıları, süreçleri ve teşvikleri belirlemelisiniz. Ağzınız değil eliniz çalışmalı. İşte özlenen liderlik özelliği bu: Sahip olmak istediğiniz kültürü organizasyonunuzun gerçekten benimsemesini sağlamak.

UYGULAMADA

“Bu, Bir Kazan ya da Kaybet Durumu Değil”

2012’de Guatemalalı aile holdingi CMI, Oscar Rivera’yı tarihinin kültürden sorumlu ilk üst düzey yöneticisi olarak işe aldı. O zamandan beri şirketin 37 bin çalışanının iş yapma biçimini değiştirmek için kültürel bir dönüşüm süreci başlattı. Rivera bu çabanın zorlukları ve başarıyı nasıl ölçümlediği hakkında HBR’a konuştu…

CMI’ın kültüründe neyi düzeltmeye ihtiyaç duydunuz? Biz oldukça silolaşmış 6 işimizle farklı alanlarda hizmet veren bir holdingiz. Şirket daha fazla sinerji yaratmak için uzun süredir adımlar atıyordu: Şirket geneli bir IT sistemi yaratmak, İK fonksiyonlarını dönüştürmek ve satın alma çabalarını güçlendirmek... Bu projeleri birlikte götürmek zordu ve holding sahibi aile bunun şirket kültürüyle ilgili bir konu olduğunu ve CMI’ın bu konuyu çözümlemesi gerektiğini düşündü.

İlk olarak ne yaptınız? Çalışanların fikirlerini dinlememiz ve ilerlemelerine yardım etmemiz gerekiyordu. 18 aydan fazla bir sürede aralarında şirketin en önemli 300 liderinin de bulunduğu 30’dan fazla workshop’lar düzenledik. Diyaloglar tek bir şirket gibi davranmanın faydalarına, aslında her işin özel olduğuna ve şirketi yönetenlerin özel uzmanlığa sahip olduklarına dikkat çekiyordu. Yani değişime karşı biraz direnç vardı.

Bununla nasıl başa çıktınız? İnsanlar workshoplardaki diyaloglar sayesinde ne kadar silolaştığımızı ve şu ana kadarki yöntemlerimizin bizi geleceğe taşımayacağını anladı. Liderler de yönetim sinerjisine ve değer zincirlerine odaklanırsak daha başarılı olacağımızı fark etti. Herkesin bunu bir kazan-kaybet durumu olarak düşünmemeleri gerektiği üzerinde durduk. Örneğin kısa veya uzun vadeli hedeflere odaklanmamaları gerektiğini, denge kurmaya çalışmalarını söyledik. Birbiriyle gerginlik yaratan fikirlerin bir arada bulunabildiği bolca örnek söz konusu.

Çalışanların size şirket kültürü hakkında dürüst bir geribildirim vermelerini nasıl sağlıyorsunuz? Veri ortaya koyan anketler yapıyoruz fakat yorumlar da çok önemli. Tüm çalışanlarımız yılda iki kez, değerlerimizi nasıl yaşadıklarına dair bir workshop’a katılıyor. Odağımız davranışları öğretmek değil, insanların görüşlerini istiyoruz. Ayrıca workshop’lar dönüşüm konusundaki geribildirimin asıl kaynağını oluşturuyor. Bazen yorumlar anket verileriyle bağlantılı oluyor, bazen olmuyor. En önemlisi insanların söylediklerini dinlemek.

Kültürel değişimi desteklemek için süreci değiştirdiğiniz bir örnek var mı? İnsan kaynaklarından sorumlu yöneticimiz Jose Miguel Larios’la yaptığımız çalışmada en başarılı 300 yöneticimizin performansını ölçme ve takdir etme şeklimizi değiştirmeyi önerdik. Bu, eskiden kısa süreli ve tekil iş sonuçlarına dayanıyordu. Yeni sistemse bütün şirketin uzun vadeli performansına ve kültürel dönüşümün nasıl ilerlediğine yönelik iki önemli unsur ortaya koydu. Bu, insanların politik açıdan doğru olduğu için bunu yapmadığı fikrini destekledi. Bu çalışanlar için de faydalıydı.

Buna harcadığınız zamanın ve paranın geri dönüşü nedir? 2012’de çalışanlarımızdan kültürümüzü tanımlamalarını istediğimizde büyük çoğunluğu zorlayıcı olduğunu söyledi. 2017’ye geldiğimizde daha çok insan “demokratik” ve “vizyoner” olarak tanımladı. Genel anlamda değişim programına 50 milyon dolar yatırdık. Bunu 10 yılda geri kazanmayı umuyorduk ve 7 senede başardık. Artık 6 iş etrafında organize olmuyoruz, bugün işlerimizi 2 büyük platform olarak düşünüyoruz. İki platformu özgün ama işbirliğine dayalı bir hale getirmek için görüşmelere başlıyoruz. Kültür çalışmaları hiç bitmez.