Sistemi Dönüştürmek için Zihin Yapısını Dönüştürmek Gerekli

İklim değişikliği, salgın hastalıklar, kontrolsüz şehirleşme, finansal krizler, yoksulluk… Dünyamız bize bir şeyler anlatmaya çalışıyor. Bugüne dek yaşadığımız şekilde yaşamaya, çalıştığımız gibi çalışmaya ve tükettiğimiz gibi tüketmeye devam edersek birbiriyle bağlantılı ancak her biri kendine özgü bu kötücül sorunların çeşitleneceğini ve şiddetleneceğini söylüyor. Kapak dosyamızın yazarları, dünyanın verdiği bu uyarılara uzun süre önce kulak vermiş ve herkesin fark yaratabileceğine inanarak özellikle iş dünyası ve girişimcilik dünyasının el ele vererek sorunlara temelden çözümler bulmasını sağlamak için kolları sıvamış.

MIT Management Sloan School of Management’da kıdemli öğretim üyesi olan ve Presencing Institute’un kurucularından Otto Scharmer ile MIT Management Sloan School of Management’da kıdemli öğretim üyesi olarak görev yapan ve Academy for Systemic Change’in kurucularından Peter Senge’in geliştirdiği U teorisi, kötücül sorunları çözmek ve sistem dönüşümünü gerçekleştirmek için yeni bir yaklaşım sunuyor. Ashoka Türkiye tarafından her yıl düzenlenen sosyal girişimciler, ekosistem paydaşları ve iş dünyası liderlerine yeni fikirler, araçlar ve bağlantılar sunan Sosyal Girişimcilik Günü kapsamında Türkiye’ye gelen Scharmer günümüzde ihtiyaç duyulan liderlik yaklaşımını, U teorisinin iş dünyasında nasıl hayat bulduğunu ve tüm bunların sistem dönüşümüne geniş çerçevede nasıl katkı sağladığını HBR Türkiye’ye anlattı.

HBR: Liderlik kavramı nasıl bir değişim ve dönüşüm içinde?

Günümüzün modern dünyasında liderlik kavramı tartışmalı bir olgu ve zaman içinde değişim gösterse de her zaman bazı eksiklikler barındırıyor. İnsanlar liderliği tek bir kişinin, en tepedeki kişinin karakteristiğiymiş gibi görüyor ve liderliğin kolektif boyutunu göz ardı ediyor. Diğer yandan liderlik, bilişsel ve rasyonel bir süreç: Bir hedef belirlenir, atılacak adımlar tasarlanır. Bu, rasyonel zihin yapısına dayalı araçlar ve uygulamalar dizisidir. Ancak günümüzde liderliği bu yaklaşımla tanımlamak ne gerçekçi ne de faydalıdır zira liderlik gerçek hayatta yalnızca zihinle değil zihin, kalp ve el ile ilişkilidir, yani birden çok zekaya hitap etmelidir. Bu bağlamda bir şeylerin değişmeye başladığını gözlemliyoruz. Örneğin 15-20 yıl önce mindfulness ve meditasyon bilinmeyen kavramlardı ve kimse bunları liderlikle ilişkilendirmiyordu. Batı dünyasına mindfulness’ı ve meditasyonu tanıtan ve büyük toplumsal sorunların çözümü için kullanan Jon Kabat-Zinn ile yaklaşık 20 yıl önce yaptığım röportajda ona “Meditasyon nedir?” diye sordum. Söylediği ilk cümle, “Meditasyon, dikkatini vermektir” oldu. Şaşırmıştım, liderlik de bu değil miydi?

Dikkat içimizdeki en derin bilgi kaynağıdır ve dikkat etmek, 21. yüzyılın en önemli kaynaklarından biridir. Nitekim içinde bulunduğumuz dikkat ekonomisinde en güçlü şirketler dikkatimizi ve ilgimizi kontrol edebilenlerdir. Bu noktada gerçek savaşın dikkati yakalamak üzerine kurulu bir alanda verildiğini söyleyebilirim ve liderlik, bunun tam merkezinde yer alıyor. Liderlik, dışarıdan bakıldığında bir kriz durumunda şirketin odağını düzenlemekten ibaret gibi görülebilir. Ancak liderler aslında dikkat ederler: Yalnızca kendileri için değil işbirliği içinde oldukları kişiler için toplum olarak karşı karşıya olduğumuz kilit meydan okumalarla ilişkili, dinamik ve dağıtılmış dikkat alanları yaratırlar. Dikkat, enerjiyi de beraberinde getirir ve işte bu nedenle kritiktir. Bir lider olarak dikkatinizi neye veriyorsanız hem sizin hem ortaklarınızın, ekibinizin ve organizasyonunuzun enerjisi peşinden gider.

Geleneksel liderlikte gelecek anlayışı yer almaz. Geleneksel liderlerin geleceğe bakma şekli, geçmişi kontrol edip anlamaktan ve bunu geleceğe taşımaktan geçer. Birçok insan için gelecek, o ya da bu şekilde geçmişin bir uzantısıdır. Bu yeterli değil. Stabiliteyle tanımlanan bir zamanda yaşasaydık bu yaklaşım işe yarayabilirdi ancak bir yıkım çağında yaşıyoruz ve bu yaklaşım, bu çağda geçerli değil. Her dönem kendine has temel farklı özellikler taşır: Geleceğe taşınabilen geçmiş ve geçmiş kadar belirgin ve materyal olmayan bir olasılıklar sahası olan gelecek. Peki geleceğe nasıl ulaşırsınız? Bu sorunun cevabı girişimciler, sosyal girişimciler ve değişim yaratmak isteyen herkes için kritiktir. Ve geleceğe ulaşmanın tek bir yolu vardır, o da kalbinizden geçer. İşte tam bu noktada algınızı bilemeli ve besleyerek geliştirmelisiniz. Bu, algılama kabiliyetidir ve anlamlı değişim yaratabilen changemaker’ların/değişim öncülerinin, tüm müthiş girişimlerin, kaşiflerin geçtiği hassas bir süreçtir ve genellikle bundan pek söz edilmez. Bir değişim yaratıcısı ya da vizyoner bir girişimci olarak gelecekle ilişkili bu hisle nasıl bağlantı kurar ve peşinden gidersiniz? Bu; içinde yaşadığımız materyalizmden farklı olan insanı, hayatı ve gerçekliği anlamaktır. Bu nedenle bahsettiğim bu algı yeterince bilinmez ve takdir edilmez. Ancak gerçek girişimciler ve inovatörlerle konuştuğunuzda bu algılama kabiliyetine sahip olduklarını görürsünüz. Bugün öğrenmemiz gereken şey, yaklaşan gelecekle bağlantı kurmak ve bu, duygularımızla bağlantı kurmaktan geçer. Olasılıklar sahasıyla bağlantı kurmayı öğrenebilir ve geliştirebilirsiniz ancak geleneksel liderlik yaklaşımında bu yer almaz.

Liderlik kelimesi, Hint-Avrupa dil ailesi kökenine bakıldığında bir dünyadan diğerine adım atmak ya da daha farklı bir çeviriyle “ölmek”, yani hissedebildiğimiz ama varlığından emin olamadığımız bir dünyanın doğmasına izin vermek için bildiğimiz bir dünyayı terk etmek anlamına gelir. Bilinmezliğe doğru adım atabilme cesaretini göstermek, bunu yapmanın tek yoludur. Günümüzde bunu tek bir kişinin liderliğiyle değil kolektif bir şekilde deneyimlemeliyiz zira iklim değişikliği gibi kötücül sorunlar aslında birer eşik ve biz artık bu eşikten geçip geleceğe adım atmalıyız. Bu çok açık bir gerçek ancak yalnızca merakı değil şefkat ve cesareti de içinde barındıran liderlik yaklaşımını benimsemedikçe bunu gerçekleştirmemiz hiç kolay olmayacak.

Bu bağlamda U teorisinden ve “presencing” kavramından neler öğrenebiliriz?

“Presencing”, algılamak anlamına gelen “sense” ve içinde bulunduğumuz anda var olmayı ifade eden “presence” kelimelerinden oluşur. Geleceğe dair an yüksek ihtimali algılamak ve gerçekleştirmek anlamına gelir. Dolayısıyla şefkat, cesaret ve merakı geliştirmekle ilişkilidir. Peki neden buna ihtiyacımız var? Tüm yaratıcı işlerde, sanatta ve gerek bilim gerek iş dünyasındaki atılımların temelinde bu hassas süreç yatar: Anlamlı değişim yaratmak isteyen bir kişi olarak mümkün olduğunu hissettiğiniz ancak henüz ulaşamadığınız, henüz var olmayan ancak bir tesadüf olmadığını da bildiğiniz bir olasılıklar sahası olan gelecekle bağlantı kurarsınız. Ve ileriye doğru adımlar attığınızda bunun, zihninizdeki gelecek fikrinin yansımaları olup olmadığını görebilirsiniz. Yani bu çok hassas bir süreçtir ancak bir o kadar da gerçektir zira zorlu yollarda yönünüzü bulmanızı ve kararlar verebilmenizi sağlar. İşte “presencing” bu alanı keşfetmektir: İçinde bulunduğunuz anda kararlar alırken geleceğin barındırdığı olasılıkları algılamak, bunlarla bağlantılar kurmak ve bu bağlamda olasılıklar dahilinde hareket etmek ya da bu olasılıkları gerçekleştirmektir. Kısacası içinde bulunduğumuz anda gelecekle kurduğumuz bağlantıdan yola çıkarak hareket etmektir.

İş dünyasında bunu nasıl hayata geçirebiliriz?

İyi liderlerin bunu halihazırda hayata geçirdiğini söyleyebilirim. Sosyal Girişimcilik Günü’nde birkaç kişi yanıma geldi ve tam olarak bunu söyledi: “Bu sabah bizimle paylaştıklarınız için teşekkür ederim. İş hayatımda elimden gelenin en iyisini yapmaya çalışırken yaptıklarımı ifade etmek için doğru kelimeleri bulmamı sağladı.” Bu diyalogu çok sık duyuyorum, dolayısıyla sıfırdan bir şey yaratmıyor; birçok insanın işlerini en iyi şekilde yapmaya çalıştıklarında yaptıkları şeyi tanımlıyorum. Ancak bunu ifade etmek için kelimeler olmadığından dolayı “presencing”i halihazırda hayata geçiren liderler, bunu sürdürmekte ve diğer insanları bu sürece dahil etmekte zorlanabiliyorlar. Yani aslında bireysel düzeyde bunu hayata geçiriyorlar ancak organizasyonun geneline yayarak organizasyonel bir süreç haline getirmek konusunda sıkıntı yaşıyorlar. Diğer yandan U teorisi aslında iki şeyden ibaret: Bir kavramı ifade etmek için kullanılan bir tür dil ve yöntem ile araç. U teorisi temelde, dış dünyada anlamlı bir değişim yaratabilmek için önce dışarıya yansıyan hareketlerinizi yönlendiren yerde, yani kendi iç dünyanızda bir değişim yaratmanız gerektiğini öne sürer. Sistem değişimi çerçevesinde başvurabileceğiniz bir yaklaşımlar bütünüdür zira sistemler değişirken en temelde değişen kilit unsur bilinçtir. Hem kendi bilincinizde hem de diğer insanların bilincinde değişimler yaratarak dünyayı değiştirebilirsiniz.

İş dünyasında yapbozun eksik olan ilk parçası, yaptıklarımızı ifade etmemizi sağlayacak dildir ve U teorisinin odaklandığı temel alan yöntem ve araçlardır. Günün sonunda iç dünyanızı beslemek istiyorsanız bunu konuşarak yapamazsınız. Pratik yapmaya ve bunu uygulayarak deneyim kazanmaya ihtiyacınız vardır. İşte tam bu noktada U teorisi yalnızca bir alet kutusu olmaktan çıkıp bir topluluk oluşturuyor: U teorisi bu bağlamda sosyal bir süreçtir de zira kendi içinizi besleyerek gelişim yolculuğuna çıktığınızda ayna görevi görerek yaptıklarınızı ve yapmadıklarınızı görmenizi sağlayacak insanlara ihtiyaç duyarsınız. Şirketler de aynısını yapmalı. Çalışanların bu tür derin kabiliyetler geliştirmesine olanak sağlayacak bir altyapı kurgulamalılar. Liderler, bu anlamda çeşitli destek sistemleri oluşturarak bu yolculuğa öncülük etmeli. Halihazırda bunu uygulayan şirketler mevcut olsa da henüz bu yeni dalganın başında olduğumuzu söyleyebilirim. Geçtiğimiz 10 yıla baktığımızda Davos’ta mindfulness uygulamalarının ve bu derin boyutu odağa taşıyan liderlik tekniklerinin muazzam artış gösterdiğini gözlemliyoruz. Davos’un, inovatör olmasıyla bilinen bir oluşum olmadığını düşünürsek bu gelişme çok umut verici. Ancak çok daha fazla değişim göreceğimize, bunun sadece başlangıç olduğuna inanıyorum.

Liderlerin egolarını bir kenara bırakıp öğrenen bir zihin yapısı geliştirmeleri bu noktada önemli olmalı, değil mi?

Kesinlikle öyle, ancak bu ciddi meydan okumalardan biri. Sistemi dönüştürmek için önce zihin yapısını dönüştürmek gerekli. Zihin yapısını dönüştürmeksizin sistemi değiştirmeye çalışırsanız başarılı olamazsınız zira bu durumda aynı insanlar, farklı yapılarda aynı sorunları ortaya çıkaracaklardır. Zihin yapısı ve farkındalık gibi kavramlarla anlatmak istediklerimizi ciddi biçimde düşündüğümüzde “gelişim” kavramına dair temel bir gerçeklik karşımıza çıkar: Gelişim psikolojisi. Benliğin farklı aşamalardan oluşan evrimini ele alırsak daha az gelişmiş benliğin ego olduğunu görürüz. Daha gelişmiş benlikse eko benliktir. Eko benliğe sahip kişiler kendi bakış açılarının yanında diğerlerinin bakış açılarını da düşünebilir ve hareketlerini bu şekilde kurgulayabilirler. İyi bir liderin hangi benliğe sahip olması gerektiğini söylemeye bile gerek yok: Bir lider, gerçek hayattaki mevcut durumun tüm farklı boyutları ve bu boyutların birbiriyle bağlantılı olmasının getirdiği gerçek karmaşıklığa odaklanmalı. Bu noktada sorduğunuz soru liderlik gelişiminin günümüzdeki kilit bir boyutuna, ego gelişimine işaret ediyor ve bu, anlamlı değişimlerin yaşandığı bir diğer alan. Zira 20 yıl önce kimse liderlerin egosunu sorgulamazken şimdiyse bu konuda giderek artan bir anlayış gözlemliyoruz. Günümüzde insanların yaptığı karmaşık ve sofistike işleri düşünürsek yüksek seviyede kişisel gelişimin büyük önem taşıdığını söyleyebiliriz. Büyük şirketlere liderlik gelişimi eğitimleri ve koçluk hizmetleri verdiğim zamanlarda gözlemlediğim kadarıyla birçoğunda, özellikle matris organizasyonlarda üst yönetim kademelerinde fikir birliği sağlanmadığında ve karmaşık sinyaller verildiğinde liderler, başarılı şirketlerin liderlerini örnek alıyorlar. Ancak farkında olmadıkları şey şu ki, o lider orada değil ve dolayısıyla konuşmanın bir parçası olamazlar. Liderliği kimden mi alacaksınız? Kendi içinizden. Daha büyük bir amaca hizmet etmek için farklı zeka türleriyle bağlantı kurmalı ve bunları bir arada kullanmalısınız, egoyla birlikte değil. Bu çok karmaşık bir aktivitedir ve birden çok bakış açısı benimseyerek gerçekliğin barındırdığı sayısız zıtlıkla mücadele etmeli ve bunları, atacağınız adımlara entegre etmelisiniz. Anlamlı bir değişim için bu kritiktir.