Proje Ekonomisi Burada-Antonio Nieto-Rodriguez

Projeler sessiz ancak emin adımlarla ekonominin motoru olarak kabul edilen operasyonların yerini alıyor. Bu değişimin olacağı uzun zamandır belliydi.

20. yüzyıl boyunca, operasyonlar (organizasyonları yürütmeye yönelik faaliyetler) muazzam bir değer yarattı. Bunu mümkün kılan, verimlilik ve üretkenlikte yaşanan gelişmeler oldu. Ancak internetin gösterdiği müthiş gelişime, ürün yaşam döngülerinin kısalmasına ve yapay zeka ve robotik biliminde kaydedilen ilerlemelere rağmen, içinde bulunduğumuz yüzyılda Batı ekonomilerinin üretkenlik büyümesinde kayda değer bir artış gözlemlenebilmiş değil.

Bu sırada, projeler (organizasyonları değiştirmeye yönelik faaliyetler) kısa vadeli performansın ve uzun vadeli değer yaratımının arkasındaki itici güce dönüştü. Bunu da organizasyonel dönüşümleri sıklaştırarak, ürün geliştirme süreçlerini hızlandırarak ve yeni teknolojileri daha çabuk benimseyerek başardılar. Bu, küresel bir olgu. Örneğin, projelerin, Almanya’nın GSYH’si içindeki oranı 2009’dan beri düzenli olarak arttı ve 2019 yılında yüzde 41 seviyesine ulaştı. Başka ülkeler için böyle kesin rakamlara ulaşmak zor olsa da Batı ekonomilerinin büyük çoğunluğunda benzer oranların geçerli olduğunu söyleyebiliriz. Bu oranların, proje bazlı işlerin, büyümenin en önemli kaynaklarından olduğu Çin ve diğer önde gelen Asya ekonomilerinde daha da yüksek olması kuvvetle muhtemel.

Üstelik bu daha başlangıç. Project Management Institute’un 2017 tahminlerine göre, dünya çapındaki proje odaklı ekonomik faaliyetlerin değeri 2017’de 12 trilyon dolarken 2027’de 20 trilyon dolara çıkacak ve bu süreçte yaklaşık 88 milyon kişiye proje yönetimi odaklı işlerde istihdam sağlanacak. Şunu da belirteyim ki bu tahminler, ülkeler pandemi sonrası ekonomik canlanma projelerine trilyonlar yatırmaya başlamadan önce yapılmıştı.

İleri görüşlü şirketler bu artışın organizasyonel etkilerinin farkındalar. IBM’in üst düzey bir yöneticisinin bana belirttiği üzere, “Yakında görev tanımı diye bir şey kalmayacak. Sadece proje rollerinden bahsediyor olacağız.” İşletme düşünürü Roger Martin ise şimdiden bu noktaya gelmiş olmamız gerektiğine inanıyor: “Sıradan ofis çalışanları için mesele, düzenli bir iş sahibi olmaktır ve projelerin işlerine mani olduğuna inanırlar. Halbuki, bir organizasyonun karar alma fabrikasını, bütünüyle ve sadece projelerden ibaret olarak görmeliyiz.”

Bu değişimi hayata geçiren şirketler var. 2020 yılında, Dubai merkezli dev inşaat şirketi Emaar’ın kurucusu ve yönetim kurulu başkanı Mohamed Alabbar, şirketin proje bazlı çalışmaya geçiş süreci kapsamında, kendisininki de dahil olmak üzere bütün alışılagelmiş iş unvanlarını kullanımdan kaldırdığını ve çalışanlarının artık bağlı olduğu departmanlar değil, çalıştıkları projeler üzerinden tanımlanacaklarını duyurdu. ABD’deki en büyük bağımsız reklam ajansı The Richards Group da benzer bir adım atarak yönetim katmanlarının ve iş unvanlarının neredeyse tamamını ortadan kaldırdı ve artık çalışanlarının büyük çoğunluğunu proje yöneticileri olarak tanımlıyor.

Proje ekonomisi dönüşümü, çok önemli organizasyonel ve kültürel sonuçlar doğuracak. Problem şu ki birçok lider hâlâ projeleri yeterince değerli bulmuyor ve zaman israfı olarak görüyor. Geçenlerde görüştüğüm bir yöneticinin yaptığı yorum, projelere olan tipik yaklaşımı çok güzel özetliyor: “Bir işin yapılmamasını istiyorsan, adına proje de gitsin.”

Liderlerin proje yönetimine değer vermemelerinin nedeni, metotlarının kolaylıkla uygulanamayacak derecede kompleks olması olabilir. Birçok proje yöneticisi sürekli evrak işiyle uğraşmak durumunda kaldığından kimi zaman bu rolün sadece idari bir iş olduğu izlenimi doğabiliyor. Projelerin önemini ve potansiyelini bu nedenlerden ötürü görmezden gelmek büyük bir hata. Yöneticiler proje yönetimini ciddiye almadıklarında ürün lansmanları gecikiyor, stratejik inisiyatifler hedeflerine ulaşamıyor ve şirket dönüşümünde yaşanan başarısızlıklar, organizasyonun geleceğini tehlikeye atıyor.

Yöneticilerin sıklıkla gözden kaçırdıkları bir nokta daha var: Projeler yapılan işe anlam katıyor. Davranışsal ve sosyal bilimlerin de bizlere gösterdiği üzere projeler, ekip üyelerine motivasyon ve esin kaynağı oluyor. Kendileriyle en çok gurur duydukları anları da bir proje üzerinde çalışırken yaşıyorlar, sonuçta proje başarıya ulaşsa da ulaşamasa da.

Liderler, proje ekonomisindeki rollerinin sadece bireysel inisiyatiflere sponsor olmaktan ibaret olmadığının farkına varmalılar. Geniş bir çerçeveden baktığımızda, bu rol stratejik projelerin seçiminde ve önceliklendirilmesinde açık ve teşvik edici bir yaklaşım sergilemeyi, proje odaklı bir yapı benimseyerek silolaşmayı ortadan kaldıracak bir işbirliği ve güçlendirme kültürü yaratmayı ve organizasyon genelinde proje yönetimi becerilerinin gelişmesini desteklemeyi kapsıyor.

Bütün bunları kendimden çok emin bir şekilde söylüyorum zira kariyerimi, projeleri ve proje yönetimi uygulamalarını araştırmaya adadım. PwC, BNP Paribas Fortis ve GlaxoSmithKline’da program yönetimi direktörü olarak görev aldım ve Project Management Institute’un yönetim kurulu başkanlığını yaptım. Birçok önde gelen işletme okulunda binlerce lidere, yöneticiye ve proje yöneticisine dersler verdim. Kısacası, proje konusuna pek çok farklı açıdan bakıp değerlendirme yapma şansım oldu ve tecrübelerime dayanarak daha açık, basit ve kapsamlı bir proje yönetimi yaklaşımına ihtiyaç duyduğumuzu düşünüyorum.

Kaybedecek çok şeyimiz var. Araştırma şirketi Standish Group’a göre, dünya çapında girişilen projelerin yaklaşık yüzde 35’i başarıyla sonuçlanıyor. Harcanan trilyonlarca dolar ve milyonlarca çalışanın boşa giden emeklerini göz önüne aldığımızda, bunun nasıl akıllara zarar bir rakam olduğunun farkına varabiliriz. Bu istatistik bize gösteriyor ki projelere harcadığımız para ve zamanın yüzde 65’ini çöpe atıyor, aynı zamanda organizasyonlar ve toplum için yaratılabilecek trilyonlarca dolarlık değerden de yoksun kalıyoruz.

Daha iyisini yapabiliriz ve yapmalıyız da. Bu makalede, herkesin işini kolaylaştıracak, basit ama etkili bir proje yönetimi çerçevesi sunuyor ve her geçen gün daha da proje merkezli bir hal alan dünyada başarılı olmanızı sağlayacak altı beceriyi inceliyorum.

Operasyonlardan Projelere

Yaygın bir deyişe göre, değişim dönemlerinde başarılı olmak isteyen şirketlerin “çift elli” olmaları, yani akademisyen diliyle konuşacak olursak, mevcut kabiliyetlerini (operasyonlar) kullanma ve yeni yetkinlikler (projeler) keşfetme arasında bir denge tutturmaları gerekir. Bir başka deyişle, şirketlerin organizasyonlarını aynı anda hem yürütmeye hem de değiştirmeye odaklanmaları gerekiyor.

Organizasyonu yürütmek (operasyonlar). Bu boyutu, şirketin temel ve mevcut faaliyetleri oluşturur. Satış, müşteri hizmetleri, finans, üretim ve BT gibi fonksiyonlar bu boyutta yer alır. Şirket gelirlerinin (ve sabit maliyetlerinin) büyük kısmı, organizasyonun işletme faaliyetlerinden kaynaklanır. Şirketi hayatta tutan da bu fonksiyonlardır. Bir işi yürütebilmek verimlilik, üretkenlik ve hız gerektirir. Odak kısa vadeli, hedefler performans odaklı, yapı ise hiyerarşiktir. Kültürel anlamdaysa, komuta ve kontrol modeli uygulanır.

Organizasyonu değiştirmek (projeler). Bu boyut, şirketin geleceği açısından kilit önem taşır. Organizasyonun stratejik ve taktiksel inisiyatifleri, programları bu boyutta yer alır. Bir işin değişebilmesi inovasyona, dönüşüme, çevikliğe ve uzun vadeli değer yaratımına bağlıdır. Odak orta ve uzun vadeli, hedefler daha stratejik, yapı yatay ve proje bazlı, çıktılar ise operasyonel olanlara nispetle daha az ölçülebilir niteliktedir. Kültürel anlamdaysa, girişimcilik ve işbirliği modeli uygulanır.

Geleceğe, bir işi yürütmek ve değiştirmek arasında doğru dengeyi bulabilen şirketler damga vuracak. Ancak çoğu lider zamanlarının büyük kısmını, çok daha becerikli oldukları yürütme işine harcıyorlar. Bu bize 20. yüzyıldan kalma bir miras. 1920’li yıllardan başlayarak, Henry Ford ve Frederick Taylor gibi isimlerin rehberliğindeki şirketler, üretkenliği birincil hedefleri olarak gördüler. Üretkenlik elde etmenin yolu da verimliliği artırmak, maliyetleri düşürmekten ve üretim hacmini büyütmekten geçiyordu. Ağırlıklı olarak mal ürettiklerinden, büyümeleri de ekseriyetle organik biçimde gerçekleşti: Üretim kapasitesini artırdılar, imalat sürecini standardize ve otomatize ederek yeni pazarlara açıldılar. Üst kademe yöneticiler yılda bir kez strateji, proje, bütçe ve operasyon planları hakkında kararlar alır ve operasyonları bu kararlar ışığında yönetirlerdi. Bu yıllık planlama döngüleri dışında ancak çok ufak değişiklik ve ayarlamalara müsaade edilirdi.

Bütün bunlar, operasyonları müthiş verimli hale getiriyordu. Ancak verimliliğin de kendine has dezavantajları yok değildi. İşleyişlerini metalaştıran şirketler, hız uğruna orta ve uzun vadeli değer unsurlarından feragat ediyordu. Bu şirketler, organik büyümeyi bir kenara itip ya da en azından ona alternatif olarak şirket alımıyla büyüme yoluna gitmeye başladılar. Bu da onların üretim takvimlerini hızlandırmalarına ya da daha çok üretmelerine olanak sağladı. Ancak, daha yüksek hacim, daha fazla ürün, daha geniş marka yayılımı stratejisi bir noktada işlevselliğini yitiriyor ve verimliliği daha da artırarak sürdürülebilir büyüme kaydetmek imkansız hale geliyor, özellikle de hızlı değişimlerin yaşandığı ve belirsizliğin hakim olduğu dönemlerde.

İşte bugün geldiğimiz nokta bu. Bir asırdır galebe çalan yıllık operasyonel ritim artık yaşadığımız gerçeklikle örtüşmüyor. İster kamu kurumu olsun ister özel şirket, her organizasyon faaliyetlerini sürekli ve kimi zaman yıkıcı bir değişim ortamında sürdürüyor. Eskiden projeler geçici, operasyonlar kalıcıydı. Şimdi ise tam tersi geçerli: Operasyonlar bir organizasyonun geçici olarak su yüzeyinde durmasını sağlıyor; kalıcı olan, değişmeyen tek şey ise değişimin kendisi. Değişimi öngörmek, yönetmek ve yönlendirmek yeni birincil hedefler. Peki, bu hedeflere ulaşmanın en iyi yolu ne?

Projeleri daha iyi yönetmek.

Yeni Hüküm ve Koşullar

Proje tam olarak nedir? Kimsenin dilinden düşmeyen bu kelime, farklı insanlar için farklı anlamlara geliyor. Bu da bir problem teşkil ediyor. Projelerin, bir organizasyonun yarattığı toplam değerdeki payı arttıkça, herkesin proje ve proje yönetiminin ne olduğuna dair ortak bir anlayışa sahip olması elzem hale geliyor. Şimdi bu iki kavramı kısaca tanımlayalım.

Projeler, bir sonuca (bir ürün, hizmet ya da etkinlik) ulaşmak için dizayn edilmiş planlı faaliyetler bütünüdür. Büyük çaplı stratejik inisiyatiflerden küçük değişim programlarına uzanan bu faaliyetler zaman açısından sınırlı bir yapıya sahiptir. Belirgin bir başlangıç ve son noktaları vardır; sermaye ve insan kaynakları yatırımı gerektirirler ve önceden belirlenmiş değer, etki ve faydaları yaratmak için tasarlanırlar. Her projenin kendine has özellikleri vardır. Bu, projelerle ilgili en mühim noktalardan biridir: Her bir proje, daha önce yapılmamış bir şey ihtiva eder.

Proje yönetimi, insanların hedeflerine ulaşmalarını sağlayan projeleri tanımlama, planlama ve hayata geçirmelerine yardımcı olacak yetkinlik, teknik ve araçları bir araya getirmeye odaklanır. Bugün kullanılan proje yönetimi metotlarının birçoğu 1970 ve 1980’li yıllarda geliştirildiğinden, operasyon yönetiminde kullanılan verimlilik ve standardizasyon yöntemlerini yansıtırlar. Organizasyonlar genellikle tek bir standart proje yönetimi metodolojisi benimser ve tüm projelerde onu uygulardı. Zaman içerisinde, proje yönetimin ne olduğu ve ne olması gerektiği birbirinden ayrıştı. Organizasyonlar hızlı bir evrim sürecinden geçtiler ve projelerin sayısında büyük artış gözlemlense de proje yönetiminde hiçbir gelişme kaydedilmedi.

Geleneksel modeli kullanan proje yöneticileri ağırlıklı olarak girdi ve çıktılara (planlama, tahmin, maliyet, zaman, kapsam, risk yönetimi) odaklanıp sonuçlara ve değerlere (hedef, gerekçe, fayda, etki ve strateji) yeterince dikkat etmediler. Projelerinden önce ve sonra ne olduğuyla hiç ilgilenmiyorlardı. Umursadıkları tek şey, projelerini zamanında, bütçeyi aşmadan ve belirlenen kapsam dahilinde tamamlamaktı. Böylelikle hedeflenen faydaların sağlanacağına inanıyorlardı.

Proje yöneticileri genelde projelerini bir yaşam döngüsü şeklinde tasavvur ederler; planlanan ve uygulamaya konan bir proje, sonlanana dek bir dizi farklı aşamadan geçer. Bir aşamayı bitirip ötekine geçer ve son aşamayı da tamamladığınızda, projenin de sonuna gelmiş olursunuz. Bu sürecin hiçbir noktasında bir önceki aşamaya geri dönmezsiniz.

Ancak bugün görüyoruz ki birbirini böyle art arda takip eden, tek kalıp yaklaşımlar projelerin doğasına uymuyor. Daha önce yapılmamış işlerin yapıldığı projelerde deneyler hayata geçirilir, hatalı başlangıçlar yapılır ve başarısızlıklar yaşanır. Bu sebepten dolayı da aşamalar arasında ileri geri hareket etmek gayet normaldir. Projelerini iyi idare etmek isteyen yönetici ve sponsorlar üç noktaya odaklanmalılar: inovasyon yapmak, yüksek performanslı bir takım oluşturmak ve en önemlisi fayda sağlamak.

2000’li yılların başında, internet ve yeni teknolojilerin müthiş bir değişim dalgası oluşturduğu sırada ortaya çıkan çevik hareket, geleneksel proje yönetimi uygulamalarının katılığı karşısında bir alternatif sunuyordu. Bu hareketin odağı, eldeki işi ufak parçalara ayırmak, müşteriler için daha hızlı değer yaratmak ve ihtiyaç, plan ve sonuçları sürekli olarak değerlendirmeye tabi tutmaktı. Çeviklik, birçok açıdan bakıldığında hayli olumlu gelişmeler yaşanmasını sağlasa da proje yönetimi uzmanları arasında bir çeşit kabileciliğin de doğmasına yol açtı. Birçok yönetici çevikliği yeni ve “cool”, geleneksel proje yönetimini ise modası geçmiş olarak görüyor ve çevik proje yönetimini, organizasyonlarında üzerinde detaylı biçimde düşünmeye gerek dahi görmeden tesis ediyorlar.

Bu da hedeflenen gayeye ulaşmayı zorlaştırıyor. Çevik ve geleneksel proje yönetimi yaklaşımları birbirleriyle savaş halinde değiller. Sürekli değişimin karakterize ettiği bir dünyada şirketler, projelerinin hepsi için aynı metodolojiyi uygulayamazlar. Şirketlerin, aralarında çevik ve geleneksel proje yönetiminin yanı sıra tasarım odaklı düşünme, değişim yönetimi ve ürün gelişiminin de yer aldığı farklı yaklaşımları kapsayan bir takım çantasına ve bu yaklaşımları hayata geçirecek yetkinlikleri organizasyon genelinde geliştirmeye ihtiyaçları var.

Bunu yapabilmek için de organizasyondaki herkesin, bir projenin anahtar unsurlarını görüp anlamalarını ve üzerinde üretken biçimde çalışmalarını sağlayacak bir çerçeve gerekiyor.

Proje Kanvası

Dünyanın dört bir köşesinde ders verdiğim ve danışmanlık yaptığım liderler ve yöneticiler için tam da böyle bir çerçeve yarattım. Proje kanvası adını verdiğim bu çerçeve, bir sayfa büyüklüğünde, stratejik bir modelden oluşuyor. Bu konsepti, Alex Osterwalder ve Yves Pigneur tarafından geliştirilen ve dünya çapında milyonlarca insanın kullandığı iş modeli kanvasından esinlenerek yarattım. Alex ve Yves, proje kanvasının dizayn sürecinin ilk aşamalarında bana çok yardımcı oldu. Aynı ismi taşıyan birkaç farklı çerçeve mevcut ancak onların hiçbiri burada sunduğum çerçeve kadar yaygın biçimde benimsenmedi.

Çerçeve, toplamda üç alandan oluşuyor: Temel, insanlar ve yaratım. Bu alanların her biri, herhangi bir projenin başarıya ulaşabilmesi için eşit önem taşıyor. (Bkz. “Proje Kanvası” başlıklı görsel.) Proje kanvasını, diğer proje yönetimi rehberlerinden farklı kılan ne? Birçok şey. Her çeşit proje, program ve stratejik inisiyatife uygulanabiliyor. Süreç ve kontroller yerine, değere ve faydalara odaklanıyor ve sizi en yüksek değerli sonuçlara en kısa yoldan ulaşmaya teşvik ediyor. Her projenin bir hedefi olduğundan ve bu hedefin, organizasyonun genel stratejisi ile uyumlu olduğundan emin olmanıza yardımcı oluyor. Planlama yerine uygulamaya odaklanıyor ve (burası çok önemli) sadece geleneksel proje yaşam döngüsünü değil, hedef ve faydaları içerecek şekilde, proje öncesi ve sonrası aşamaları da kapsıyor. Esnek bir yapıya sahip olduğu için de gerektiğinde hızlıca değişiklik yapılabiliyor.

Proje kanvası, proje yönetimi metodolojilerinin hepsiyle birlikte kullanılabiliyor ve sürecin her aşamasına rehberlik ediyor. Projenin başlangıç aşamasından önce ne kadar iyi tanımlandığını ve lansmana hazır olup olmadığını belirlemek için kullanılıyor. Proje yürütüldüğü sırada, kaydedilen ilerlemeyi takip etmeyi, kritik unsur ve varsayımların geçerliliklerini korumalarını sağlamayı mümkün kılıyor. Sona yaklaşıldığında, projenin hedeflenen faydaları sağlayıp sağlayamadığını belirlemek için kullanılan çerçeve, proje tamamlandıktan sonra da süreçten çıkarılabilecek dersleri tespit etmeye ve eksik görülen yetkinlikleri geliştirmeye yardımcı oluyor.

Kanvas süreci projeye büyük bir yatırım yapılmadan önce, proje yöneticisi ve sponsoru belirlendikten sonra başlar. Bu iki rol, projelerin başarıya ulaşmasında kilit önem taşır. Yaygın kanıya göre proje yöneticisi, sonuçlara zamanında, bütçeyi aşmadan ve belirlenen kapsam dahilinde ulaşmak amacıyla projenin teknik yanına odaklanırken; proje sponsoru, projeyi denetler, destekler ve amaca sadık kalındığından, öngörülen faydaların sağlanacağından emin olur. Ancak bu ayrım, amaç ve faydalar üzerinde de çalışması gereken proje yöneticisinin rolünü azaltıyor. Bir projenin nasıl yönetileceği ve amaçları söz konusu olduğunda, yönetici ve sponsor ortak görüşte olmalılar ki proje kanvasının mümkün kıldığı şey tam da bu.

Kanvas, herkesin işine yaramalı ve bu yüzden de konsensüs üzerine inşa edilmeli. Proje yöneticisi işe proje sponsoru, önemli paydaşlar, şirket uzmanları ve aralarında müşteri ve tedarikçilerin de yer aldığı, projeyle ilgili bilgi sağlayabilecek diğer aktörleri bir araya getiren bir proje tanımlama çalıştayı toplayarak başlamalı. Bu toplantı iki-üç saat sürebilir. Aceleye getirmeyin. Herkesin elinde boş bir kanvas olduğundan emin olun. Projenin hedeflerini, kapsamını ve detaylarını gözden geçirin, kanvas şablonunu oluşturan unsurların üzerinden geçin. Sonra herkesi bir süreliğine beyin fırtınası yapmaya davet edin. Temel ile başlayın ve daha sonra diğer alanlara ve onların yapı taşlarına geçin. Katılımcılardan görüş ve fikirlerini paylaşmalarını isteyin. Daha sonra kanvasın aslının üstüne, her alan ve yapı taşı için ortaya çıkan ana temaları yazın. İleride önünüze çıkacak olan zorlukların bir resminin belirmeye başladığını göreceksiniz.

Bu noktada kanvasınız bol miktarda bilgi içerecektir. Kendinize bunun tutarlı ve entegre bir bütün oluşturup oluşturmadığını sorun. Stratejik ve organizasyonel perspektiften bakıldığında mantıklı görünüyor mu? Projenizi, hızla değişen ve çok öncelikli bir ortamda hayata geçireceğiniz gerçeğini yansıtıyor mu? Şimdi dikkatlice düşünme ve tekrar zamanı. Eğer iki veya daha fazla yapı taşı eksikse ya da belirgin değilse, projeye başlamak için muhtemelen çok erkendir ve risk yüksek demektir. Tanımlamalar üzerinde biraz daha çalışın. Eğer bu girişiminiz de sonuçsuz kalırsa, projeyi askıya alın.

Toplantının bitmesi, sürecin sona erdiği anlamına gelmiyor. Bir sonraki adımda, bu belgeyi diğer paydaşlarla paylaşmalı ve onların geribildirimlerini de kanvas kapsamına almalısınız. Kanvas yaşayan bir belge olduğundan, düzenli olarak gözden geçirilmelidir. Önemli bir karar almanız gerektiğinde kanvasa geri dönün ve projenin karakterini ya da hedeflerini değiştirdiğinizde belgeyi de yenileyin. Güçlü ve tutarlı mesajlar vermek istediğiniz her ortamda bu kanvası kullanmak faydalı olabilir. Kanvastaki unsurların bir veya daha fazlası hakkında düzenli olarak (örneğin, ayda bir) bir video hazırlamayı, makale yazmayı veya kısa bir çalıştay düzenlemeyi de düşünebilirsiniz.

Beceriler ve Eğitim

Bir proje, ancak yöneticisi kadar iyidir. Peki, proje odaklı bir dünyada liderlerin hangi vasıflarını en üst seviyeye çıkarmaları gerekecek?

Bu becerileri altı gruba ayırıyorum.

Proje yönetimi becerileri. İdari sponsorların, proje yönetiminin temelleri hakkında bilgi sahibi olmaları şart. Projelerin neden başarılı ya da başarısız olduklarını, bir projenin teknik temellerinin sağlam olduğundan nasıl emin olabileceklerini ve yöneticisini seçerken projenin hangi özelliklerinin göz önüne alınması gerektiğini bilmeliler. Bunun yanı sıra, plan yaparken ve tahminlerde bulunurken karşılaşılan teknik zorlukları ve sınırlamaları da anlamaları gerekiyor.

Proje yöneticileri, bir projenin var oluş gerekçesini ve olurluğunu belirlemek için gerekli olan araç ve teknikleri kullanabilmeliler. Kapsamı tanımlarken, katılımcılarla ve ortaklarla beraber çalışma becerisine sahip olmalılar. Riskleri tespit edip etkili biçimde yönetebilmeliler. Projeye start verildikten sonra, raporlama mekanizmalarını hayata geçirme, işleyişi ve kaliteyi denetleme sorumluluğu onlardadır. Planda değişiklik yapılacağı ya da gecikmeler yaşanacağı öngörüldüğünde, bunların etkilerini tahmin edip uygun alternatifler öne sürebilmeliler.

Ürün gelişimi ve alan uzmanlığı. Proje sponsorları ve yöneticileri, projenin üretmeyi hedeflediği teknoloji, özellik, ürün, hizmet ya da kabiliyetler hakkında yeterli bilgi sahibi olmadır. Bunun onlara çok yararı dokunacaktır: Ekiplerinin ve paydaşların nezdindeki güvenilirliklerini artıracak, uzmanların ve ürün ekiplerinin dilini kullanarak iletişim kurmalarını sağlayacak, projenin faydalarının ne olduğunu ve ne zaman sağlanacağını anlamalarına ve projenin, organizasyonun genel stratejisinin neresinde durduğunu görmelerine yardımcı olacaktır.

Strateji ve iş zekası. İdari sponsorlar üst kademelerde görev aldıklarından, organizasyon, şirket stratejisi ve başlıca rakipler hakkında hatırı sayılır bilgi birikimine sahiplerdir. Aynı zamanda finansallar ve projenin uygulanacağı çevre konusunda da uzmanlardır. Proje yöneticilerinin ise bu becerileri geliştirmeleri gerekir. Projenin fayda ve amaçlarıyla somut iş öncelikleri arasında bağlantılar kurabilmek, projeye destek sağlamak ve hedeflere ulaşmak açısından elzemdir. Projenin ilk aşamalarından itibaren fayda ve etkilerine odaklanmak da önemlidir.

Liderlik ve değişim yönetimi becerileri. Günümüzde proje sponsorlarının ve yöneticilerinin güçlü liderlik ve değişim yönetimi becerilerine ihtiyaçları var. Yüksek performanslı takımlar inşa etmeli; gerektiğinde insanları yönlendirebilmeli; farklı kültürlerde yönetim ve ikna kabiliyetine sahip olmalı; açık ve etkili biçimde iletişim kurabilmeli; çalışanlarını değerlendirebilmeli, geliştirebilmeli, onlara koçluk desteği verebilmeli ve ortaya çıkan anlaşmazlıkları bütün tarafları tatmin edecek şekilde çözebilmeliler.

Çeviklik ve adapte olabilme. Proje sponsorlarının, çevik metotları benimsemeleri gerektiğine dair en ufak bir şüphe dahi yok. Eskiden, önceden belirlenmiş bir plana uygun şekilde liderlik etmeleri ve alınacak kararları, basit ve iki seçenekli olarak görmeleri beklenirdi. Ancak, değişim odaklı bir dünyada bütün cevaplara hakim değiller ve sıklıkla projenin rotasını değiştirmek, hatta kimi zaman iptal etmek durumunda kalacaklar. Çeviklik eğitimi gruplarının sunduğu faydalı kurs ve sertifika programları sayesinde sağlam bir bilgi temeli inşa edebilirler.

Benzer şekilde, proje yöneticileri de belirsizlik koşullarında çalışabilmeli ve sınırlı enformasyona erişimleri olduğu halde plan yapıp karar alabilmeliler. Aynı zamanda, Çevik Proje Yönetimi (APM), Scrum, Kanban ve Ölçekli Çevik Çerçeve (SAF) gibi çevik metotları ve uyarlanabilir teknikleri uygulamaya hazırlıklı olmalılar.

Etik ve değerler. Proje sponsorları ve yöneticileri aynı zamanda rol modelleridir. Proje ekibinin kendisini emniyette hissedeceği ve açıkça iletişim kurabileceği güvenli, saygılı, peşin hükümsüz çalışma koşulları yaratırlar. Herhangi bir projenin lansman aşamasında, kendinize ve ekibinize rehberlik edecek etik kurallar geliştirmenizi tavsiye ederim. Önce mevcut modellere başvurun. Project Management Institute ve International Project Management Association’ın etik kurallarını internet sayfalarında bulabilirsiniz.

Bu becerileri edinmek elbette kolay değil. Ancak, önünüzde farklı eğitim opsiyonları mevcut. Bazı işletme okulları bir yıllık proje yönetimi programları sunuyor. Project Management Institute ve Prince2 gibi grupların uluslararası olarak tanınan akreditasyon programları mevcut. Avrupa Komisyonu’ndan PM2 ve Praxis, ücretsiz çevrimiçi proje yönetimi çerçeveleri, International Project Management Association ise teknik becerilere yönelik bir yetkinlik çerçevesi sunuyor. En doğru tercih ise, organizasyonunuzun ihtiyaçlarına ve kültürüne özel bir kurum içi eğitim programı geliştirmek olacaktır. MÜKEMMEL PROJELER sadece işinizi değil, dünyayı iyileştirir.

Yöneticiler ve organizasyonlar, kendilerini dönüştürecek ve yeni proje ekonomisinde başarılı olmalarını sağlayacak yetkinlikleri geliştirmek istiyorlarsa, verimlilik değil değişim odaklı stratejileri hayata geçirmeliler. Aynı zamanda, geleneksel departman hiyerarşisini bir kenara itip proje ve proje yöneticilerine daha fazla kaynak sağlamak, bütçe ayırmak ve karar verme yetkisi tanımak mecburiyetinde olacaklar. Organizasyondaki herkesin kullanabileceği, proje kanvası gibi basit bir çerçeveye ihtiyaç duyacaklar. Proje yönetimi becerilerini geliştirmeleri ve yeni teknolojileri benimsemeleri gerekecek. Odak noktasının girdi ve çıktılardan, sonuç ve değerlere kaymasını teşvik etmeleri de gerekecek. Son olarak, proje hedeflerinin kapsamını genişletmeye (örneğin, çeşitlilik ve sürdürülebilirliğe odaklanmaya) ihtiyaç duyacaklar.

Biz liderler bunları yapabilirsek, kolektif olarak neyi mümkün kılacağımızı bir düşünün: Projelerimizi daha iyi yöneterek dünyaya trilyonlarca dolar değerinde fayda sağlayabileceğiz.