Çevik Çözümler Amy Bernstein-Ranjay Gulati

Son 20 yıl zarfında, ürün, hizmet ve süreçleri geliştirmeye yönelik çevik yaklaşım iş dünyasına damga vurdu. Bu yaklaşım organizasyonlara küçük, güçlendirilmiş ve çapraz fonksiyonlu takımları benimsemelerini; inisiyatifleri ve zorlu görevleri ufak modüllere ayırmalarını ve hızlı prototiplendirme, sıkı müşteri geribildirimi döngüleri ve seri adaptasyon tekniklerini kullanarak çözüm üretmelerini salık veriyor. Yazılım kökenli çeviklik metodu, birçok faaliyet alanında kullanılıyor ve bazı şirketler, üst kademe yöneticileri dahil olmak üzere organizasyonlarının büyük kısmını çevik takımlara dönüştürmüş durumdalar.

Çevikliğin, bir işin hızlı müdahale gerektiren aksamlarına (örneğin, müşteri ilişkilerindeki değişimlerin yönetimi, yeni pazarların keşfi ve yeni ürünlerin süratle ve sorumlulukla geliştirilmesi) faydası olabilir. Ancak aynı şeyi çeviklikten ziyade istikrar ve verimlilik gerektiren operasyon ve faaliyetler için söylemek zor. Alüminyum, dökme kimyasal ve kağıt gibi ürünlerin imalatında kullanılan yüksek hacimli, olgunlaşmış üretim süreçlerini ele alalım. Bu süreçler, hiçbir müdahaleye gerek kalmadan haftalar, hatta aylar boyunca sorunsuz işleyebilir ve yapılan ufak ayarlamalar dahi yüksek maliyetli ve tehlikeli olabilir. Faturalandırma, bordro işlemleri ve bütçeleme gibi tekrarlanan faaliyetleri en etkin biçimde ifa etmenin yoluysa bürokratik sistemlerdir. İhtisaslaşmanın, sabit kuralların ve hiyerarşik otoritenin karakterize ettiği bürokrasi sıklıkla haksız eleştirilere maruz kalıyor; halbuki iyi dizayn edilmiş bir bürokrasi güvenilirlik, verimlilik, istikrar ve adaleti sağlamada olağanüstü etkilidir.

Ne var ki anlaşılabilir sebeplerden ötürü, bu sistemler değişen piyasa koşullarına çabuk adapte olamıyor ve şirketlerin hız, esneklik ve deneyleme gerektiren projeler yürütürken bu sistemleri bypass etmeleri gerekebiliyor. Bu durumlara örnek olarak daha radikal inovasyonlara imza atabilmek için yeni bir Ar&Ge fonksiyonunu devreye sokmayı; gereksinimleri mevcut müşterilerinkinden çok farklı olan, yükselen bir piyasada faaliyet gösteren, stratejik öneme sahip bir müşterinin ihtiyaçlarına nasıl yanıt verilebileceğini keşfetmeyi ve Covid salgınının ilk günlerinde olduğu gibi, aniden değişen koşullara ivedilikle yanıt vermeyi sayabiliriz.

Böyle durumlarda, büyük ve yerleşik organizasyonlar genel sistemlerine dokunmaksızın, hızlı ve etkili biçimde aksiyon almak adına kendi süreçlerini nasıl bypass edebilirler? Araştırmamız sonucunda, aralarında PepsiCo, Sony, Novartis ve GE’nin yer aldığı birçok büyük şirketin zaman duyarlı stratejik projeleri yürütebilmek için geçici takımlar kullandığını tespit ettik. Bunların tamamı çevik prensip ve değerleri hayata geçirirken, bazıları biçimsel açıdan çevik olmayan metotlar kullanıyorlardı. Biz bu metotlara çevik çözümler (agility hacks) adını veriyoruz. Hayatı kolaylaştıran çözümler gibi çevik çözümler de üretkenliği veya esnekliği (responsiveness) artıran kısayollar veya orijinal yöntemlerden oluşuyor. Bunlar, bilgisayar programcıları tarafından kullanılan orijinal “hack” kavramına hayli yakınlar; yani spesifik bir soruna karşı geliştirilen, hızlı, etkili ve de çoğunlukla incelikten yoksun çözümleri ifade ediyorlar.

Takımlar, bazı vakalarda piyasanın sunduğu yeni bir fırsatı kovalarken, bazılarında gelir seviyesinde kritik ve uzun süreli düşüşler gibi ciddi performans sorunlarına yanıt bulabilmek için oluşturulmuştu. Takım üyeleri, organizasyonun normal koşullarda gerçekleştiremeyeceği bir hedefe ulaşmak için çabaladıklarının farkındaydı. Hepsi arzuladıkları sonuçlara ivedilikle ulaşabilmek için alışagelmedik metotlar kullanıyorlardı. Çoğu zaman, organizasyonun mevcut yapısının ve operasyonel süreçlerinin dışına çıkmaz zorunda kaldılar. Projelerin süre ve boyutları arasında farklılıklar olsa da takımların hedefleri, normların dışında hareket izinleri ve hayata geçirdikleri disiplinli, yinelemeli sürece dair yaklaşımlarında benzerliklere rastladık. Çevik çözümler üretmek isteyen başka şirketlerin de bu yaklaşımları benimseyebileceklerini düşünüyoruz.

Amaç

İncelediğimiz her projenin özünde ilham veren, harekete geçirici ve heyecanlandırıcı bir amaç yatıyordu (örneğin, büyük ölçekli bir sipariş için teklif hazırlamak, önemli bir müşteriyi geri kazanmak ya da özgün bir inovasyon ortaya koymak). Amaçların taşıdığı önem, organizasyondaki standart operasyonel prosedürleri savunanların gösterdiği direnci asgariye indirmeye yardımcı oluyordu. Ayrıca incelediğimiz her vakada, takım üyeleri (ve projenin başarıya ulaşması için uzmanlık ve kaynaklarına ihtiyaç duyulan diğer şirket çalışanları) amaçlarının çok önemli olduğuna inanıyorlardı.

2012 yılında GE’de yaşananları ele alalım. Dünyanın en büyük ikinci demiryolu ağı olan Indian Railways, dizel lokomotif filosunu baştan aşağıya yenilemek için 2,5 milyar dolarlık planını kamuoyuna duyurmuş ve şirketlere tekliflerini sunmaları için altı aylık süre tanımıştı. Bir lokomotifin yaşam süresinin onlarca yıla ulaştığı göz önüne alınırsa bu kaçırılmayacak bir fırsattı. Fakat GE Hindistan’ın genç üst düzey yöneticilerinden Nalin Jain, şirketin başarılı bir teklif sunmasının önünde engel teşkil eden birçok faktör olduğunu düşünüyordu: şirketin ağır işleyen geleneksel sistemleri, GE Transportation genel merkezinin Pennsylvania’nın Erie şehrinde bulunması, Indian Railways’in öne sürdüğü müphem koşullar, şartnamenin ihale süreci esnasında değişme olasılığı ve anlaşmanın barındırdığı riskler (çok yüksek bir teklif anlaşma sağlanamayacak, çok düşük bir teklif ise finansal bir facia yaşanacak anlamına geliyordu). Başarılı olacak bir teklifi bir araya getirmenin tek yolu çevik bir yaklaşım geliştirmekti. Jain işe bir takım kurarak başladı. Takımın üretim, kaynak kullanımı, finans, iş akitleri ve Hindistan’da devlet ihalelerinin işleyiş süreci konularında uzmanlara ihtiyacı vardı.

Aynı zamanda, orijinal fikirlere gereksinim duyuyorlardı. Karşılarına çıkan fırsatın ne kadar büyük olduğunun altını çizen, zamanında teklif sunup ihaleyi kazanmalarının ve sonuçta ciddi oranda kâr edebilmelerinin mümkün olduğunu savunan Jain, güçlü bir teklif oluşturmaları için elzem olan tecrübeye sahip GE yöneticilerinin desteğini almayı ve şirket bünyesindeki farklı birçok grubun işbirliğini sağlamayı başardı.

Bir başka örnek olarak PepsiCo İngiltere’yi verebiliriz. 2016’nın ortasına gelindiğinde şirket iki yıldır gelir kaybediyordu ve aynı durumun üçüncü yıla sarkacağına kesin gözüyle bakılıyordu. Genel müdür Ian Ellington, bir şeyler yapmak zorunda olduğunun farkındaydı. Ancak aynı zamanda, PepsiCo’nun kemikleşmiş sistem ve kurallarının, hızlı ve orijinal yanıtların verilmesinin önünde engel teşkil ettiğinin bilincindeydi. Bunun yanı sıra, organizasyonu içeriden değiştirmenin çok uzun zaman alacağına ve hatırı sayılır bir direnişle karşılaşacağına da şüphesi yoktu. Kötü gidişata self-organizing (kendi kendini organize eden), lean (yalın), autonomous (özerk), multidisciplinary (çok disiplinli) kelimelerinin baş harfleriyle isimlendirilen bir “SLAM” takımı kurarak çözüm buldu. Takım üyeleri sekiz hafta boyunca, sorunun kaynağının ne olduğunu anlamak ve farklı marka ve müşterileri nasıl yeniden canlandırabileceklerine dair görüşlerini almak adına, marka deneyimli ve önde gelen perakendecilerle ilişkileri olan kilit paydaşlarla görüşmeler yaptılar. Örneğin, bazı marka uzmanları çevrimiçi satışları nasıl artırabileceklerine dair fikirler geliştirmiş olsalar da kendilerine bunları hayata geçirecek fırsat tanınmamıştı. SLAM takımı, çözümleri dikte etmekten ziyade farklı görüşleri bir araya getirdi ve şirket çalışanlarını, yaşanan düşüşten çıkmanın yolunu çizebilmeleri için güçlendirdi. Bunun sonucunda da şirketin İngiltere gelirleri ilk yıl yüzde 2,3, ikinci yıl ise yüzde 2 oranında artış gösterdi.

İzin

Motive edici bir hedef iyi bir başlangıç noktasıdır. Ancak işleri alışagelmiş yollardan yapmaktan kaçınmadıkları sürece çevik çözümler başarısızlığa mahkum olurlar. İncelediğimiz her vakada, üst kademe yöneticilerin işlerin hızlı yürümesi ve olağan kanallarda ve onay süreçlerinde vakit kaybedilmemesi adına proje ekiplerine özel izinler verip kaynak sağladıklarını gördük. Mühim olan şu ki bu takımlar, organizasyonun geri kalanından kopuk faaliyet gösteren, kuruluş dışı, özerk teşebbüsler değillerdi. Aksine bu ekiplerin tamamı, geleneksel rollerdeki çalışma arkadaşlarının desteğine ve onlarla olan etkileşimlerine bel bağlıyorlardı.

GE’deki Indian Railways ekibi, organizasyonel katmanları bypass edip doğrudan GE Hindistan ve GE Transportation CEO’larına rapor veriyordu. Onları, kaydettikleri gelişmeler ve karşılaştıkları engellerden haberdar ediyordu. Sıkı maliyet ve özel uyarlama gereksinimleri nedeniyle GE’nin anlaşma gerçekleşirse kâr edip edemeyeceği belli değildi. Daha da kötüsü, Indian Railways daha önceleri de benzer ihaleler duyurmuş ancak sonra bunları durdurma kararı almıştı. Bu sebeplerden ötürü, GE’nin içinde bu anlaşmanın kovalanmasına karşı çıkan ciddi bir kitle vardı. Ancak, iki CEO’nun desteğini alan takım, vakit kaybetmeden GE içinden uzmanları ekibe dahil ederek, maliyeti departmanlar arasında pay ederek, Indian Railways ile sıkı irtibatta kalarak ve yeni fikirleri test etmek için süratle harekete geçerek önüne çıkan engelleri aşmayı başardı. Takımın gereksinim duyduğu kaynaklara ulaşmada ya da ihtiyaç duyduğu kararların alınmasında sıkıntıyla karşılaştığı durumlardaysa, üst kademe yöneticiler gerekli müdahalelerde bulundular.

Şimdi de, 2013 yılında Sony’nin CEO’luğuna getirilen Kaz Hirai’nin lanse ettiği bir çevik çözümü ele alalım. Kendisinin yürüttüğü şirketi dönüştürme çabasının önemli bir parçası olan bu çözüm, 1990’lardan beri süregelen uzun vadeli, yavaş düşüşe bir son verdi. Hirai, risk almaktan kaçınan bürokrasi yüzünden Sony’nin mevcut faaliyet alanlarından hiçbirine uymadığı düşünülen heyecan verici inovasyonların laboratuvardan piyasaya geçiş yapamadığının farkına vardı. Peki, o ne yaptı? Mevcut ürün kategorilerinin dışında kalan konseptler üzerinde çalışmayı mümkün kılan ve sonuçta bir dizi başarılı inovasyonun lansmanına olanak sağlayan bir inovasyon çözümü geliştirdi. Bir araya getirdiği ve doğrudan kendisine rapor veren takımın, Sony’nin külfetli bütçeleme ve karar alma süreçlerini bypass etmesine izin verirken, bir yandan da ekibin Sony’nin sahip olduğu tüm kaynak ve teknolojilerden istediği zaman yararlanabilmesini sağladı. Takımın lanse ettiği yenilikler arasında, aynı zamanda bir mobilya işlevi gören, yüksek çözünürlüklü, dev ekran görüntüleri duvara yansıtmaya yarayan popüler bir 4K ev projektörü ve bir ampulün içine yerleştirilen, camdan yapılmış bir ses sistemi yer alıyordu.

İlaç şirketlerinde Ar&Ge ekseriyetle tepeden inme bir süreçtir: Üst kademe yöneticiler, araştırma fonlarını spesifik alanlara tahsis eder ve laboratuvarda çalışan bilim insanlarını, kardiyovasküler hastalıklar ya da kanser gibi önceden tanımlanmış tedavi alanlarına hapsederler. Bunun yanı sıra, spesifik bilimsel yöntemler, disipliner silolar ve başarısızlık korkusu, bilim insanlarının riskli deneyler yürütmekten imtina etmelerine yol açar.

Jay Bradner, 2016 yılında akademiden ayrılıp ilaç devi Novartis’in Ar&Ge departmanının başına geçtiğinde şirket çığır açan bir dizi buluş sayesinde halihazırda güçlü bir konumdaydı. Ancak Bradner, laboratuvarda çalışan bilim insanlarının kalıp dışı düşünce biçimlerinden yeteri derecede istifade edilmediğinden ve bu yüzden önemli fırsatların kaçırıldığından şüpheleniyordu. Bu çalışanların bir kısmının start-up’lara katılmak için şirketten ayrılması da bu şüpheleri güçlendiriyordu. Bu yüzden kendisine, inovasyona yönelik radikal bir yaklaşımla gelen bilim insanı Ian Hunt’ı mevcut pozisyonundan alarak bu yaklaşımı hayata geçirmek üzere çalışması için görevlendirdi. Böylelikle Project Genesis doğmuş oldu.

Rekabetçi, dinamik bir inovasyon yarışması olarak hayata geçirilen Project Genesis’e katılan disiplinler arası takımlar, hayallerindeki projeleri, aralarında Bradner’in de yer aldığı bilim insanlarından oluşan bir panele sundular. Sonuçta 90 katılımcıdan beşi seçildi ve bu ekiplere laboratuvar alanı, fon yardımı ve sundukları konsepti daha fazla geliştirebilmeleri için süre verildi. Görüştüğümüz bir bilim insanı şunları söylüyordu: “Genesis’te her şeyin ne kadar hızlı yapıldığına ben de şaşırdım. Birkaç hafta geçmeden ekipmanla dolu bir laboratuvar kullanımımıza sunuldu.” Her projeye, ihtiyaç duydukları uzmanlardan yararlanma olanağı sağlandı. Riskli ve orijinal içeriklerine rağmen projeler, ana organizasyonun birer parçası olarak kaldılar; 18 ay zarfında ya Novartis’in mevcut Ar&Ge programlarından birine dahil edildiler ya da sona erdirildiler.

Çok olumlu tepkiler alan Project Genesis’in 2018’de düzenlenen ikinci raunduna 150’den fazla proje katıldı. Panel, bunların arasından finanse edilecek olan altı tanesini belirledi. Yeni bir ilacı piyasaya sürmek yıllar aldığından, bu inisiyatifin tam etkisini görmemiz için bir süre daha beklememiz gerekecek. Ancak Bardner, çığır açan fikirlerin organizasyona sorun ve ekstra maliyet yaratmadan ortaya çıkmalarını sağlayan Project Genesis’i şimdiden çok başarılı buluyor: “Genesis, pahalı değil ve işlerin aksamasına da neden olmuyor” diyor ve projenin, yeni alanlarda inisiyatif lansmanlarını hızlandırdığını, farklı disiplinlerden bilim insanları arasındaki etkileşim ve işbirliğini güçlendirdiğini ve hazırlık aşamasındaki dönüştürücü teknoloji ve tedavilerin sayısını artırdığını da ekliyor.

Süreç

İncelediğimiz çevik çözümler ne kaotik ne de baştan savmaydı. Aksine tümü, kısa sürede sonuç üretmeye yönelik, stratejik ve disiplinli bir deneme yanılma sürecini hayata geçiriyordu. Hepsi aksiyon odaklıydı. Hiçbiri, mükemmelin peşinde koşmanın hızın önüne geçmesine izin vermiyordu. İncelediğimiz her vakada proje süreçleri, (içerilen risklere rağmen) ilerlemeyi zorlayacak ve aynı zamanda gerekli önlemleri alarak öğrenmeyi hızlandıracak biçimde dizayn edilmişti. (Şirketlerin kontrolü elden kaybetmeden çalışanlarını nasıl güçlendirebilecekleri hakkında Gulati’nin HBR Türkiye Haziran 2018 sayısında yayımlanan “Boğucu Olmayan Bir Yapı” başlıklı makalesine başvurabilirsiniz.) Bu çözümler, “öğrenme olarak uygulama” adını verdiğimiz, bir yandan projeyi yürütürken bir yanda da nelerin işe yarar olup olmadığına dikkat edip gerektiğinde ufak çaplı değişiklikler yapmayı kapsayan bir yaklaşımı benimsiyordu. (Bu konuda daha fazlası için bkz. “The Competitive Imperative of Learning,” HBR, Temmuz-Ağustos 2008.)

Novartis ve incelediğimiz, inovasyon yarışmaları düzenleyen diğer şirketler, yarışma süreci ve finanse edilecek projeler için bir zaman çizelgesi ve kurallar belirliyorlardı. Project Genesis, yarışmaya katılan bilim insanlarına koçluk hizmeti ve sunum becerilerini geliştirme eğitimi veriyor ve proje kapsamında düzenlenen fikir üretme toplantıları ve kurulan kurum içi sosyal medya platformu sayesinde işbirliği yapmalarına olanak sağlıyordu. Bu, herkese anahtar disiplinlerde faaliyet gösteren ortaklar bulma konusunda yardımcı oluyordu. Ayrıca, fikir üretme sürecinde yaşanan baskıyı diri tutmak adına tüm katılımcılarla dinamik bir teslim tarihi çizelgesi paylaşılıyordu.

PepsiCo İngiltere’nin ilk ve müteakip SLAM takımları, çok net tanımlanmış bir misyon üzerinde çalıştılar, önceden belirlenmiş teslimat tarihlerine göre hareket ettiler ve bu süreçte yapılandırılmış bir çevik metot kullandılar. Söz konusu süreç şunları kapsıyordu: bir soruna veya fırsata odaklanacak bir ekip kurmak; ekibin liderini, koçunu ve paydaşları tespit etmek; ana çalışma alanlarını belirleyip birer haftalık bloklara bölüştürmek; bir dizi deney dizayn etmek ve şeffaf, devamlı işbirliğini teşvik edecek bir dizi pratiği hayata geçirmek. Bu süreç, SLAM takımlarının organizasyonel engelleri aşmalarına ve ihtiyaç duyduklarında pazarlama veya üretim gibi departmanlarda görevli çalışma arkadaşlarıyla işbirliği yapabilmelerine olanak sağlıyordu. Arzulanan hedeflere ulaşıldıktan sonra ekip üyeleri, eski görevlerine geri dönüyorlardı. India Railways anlaşmasını kovalayan GE Transportation ekibi, müşterinin ve GE yönetiminin belirlediği parametrelere (örneğin, hacim ve maliyet) uyduğu sürece istediği hızda hareket edebiliyordu.

Şunu kabul etmek gerekiyor ki çevik çözümler kemikleşmiş performans problemlerinin altında yatan sebeplere çare olmayan, kısa vadeli çözümlerdir. Ancak, acil sorunlara çabuk yanıt vermede çok faydalı olabilir ve bu sayede insanları yeni fırsatlara yönlendirip başarının yolunu açabilirler.