Koç Liderlik


Kurumunuzda inovasyon, enerji ve bağlılığı nasıl açığa çıkarırsınız?​

Eskiden insanlar, başarılı bir kariyere adım atmak için genellikle teknik, işlevsel ya da profesyonel bir alanda uzmanlaşırlardı. İşini iyi yapmak, doğru cevaplara sahip olmak demekti. Kendini bu şekilde kanıtlayabilirsen basamakları tırmanabilir ve sonunda yönetici olabilirdin. Yönetici olduğunda da astlarının seninle aynı cevaplara sahip olduğundan emin olman gerekirdi.

Bir yönetici ne yapılmasını gerektiğini bilir, diğerlerine bunun nasıl yapılacağını öğretir ve performanslarını değerlendirirdi. Oyunun adı komuta ve kontroldü. Amacınız işlerin nasıl yapılacağını anlayabilen ve kendilerinden öncekilerin aldıkları sonuçları yeniden üretebilen çalışanları yönetmek ve geliştirmekti.

Artık değil. Hızlı, sürekli ve sarsıcı değişimler artık olağan durum haline geldi ve eskiden neyin başarılı olduğuna bakmak artık gelecekte neyin başarılı olacağını göstermiyor. 21. yüzyılın yöneticileri tüm doğru cevapları bilmiyor (ve bilemiyor!). Şirketlerse bu yeni durumla başa çıkmak için geleneksel komuta ve kontrol uygulamalarından uzaklaşıp çok farklı bir yaklaşıma kayıyor: Yöneticilerin talimatlar vermek yerine destek ve rehberlik sunduğu, çalışanların taze enerji, inovasyon ve bağlılıklarını açığa çıkaracak şekilde sürekli değişen ortamlara uyum sağlamayı öğrendikleri bir model.

Kısacası, yöneticinin görevi artık koçluğa dönüşüyor.

Bu çarpıcı ve köklü bir değişim ve biz bu değişimi birinci elden gözlemledik. Kuruluşların dijital çağa nasıl ayak uydurdukları konusunda son on yıldır sürdürdüğümüz araştırmalarda, yönetici öğrencilerimizin ve koçluk yaptığımız kişilerin kazanmak ve şirketlerine yaymak istedikleri liderlik becerileri hakkında söylediklerinde bu değişimin etkilerini gördük ve birlikte çalıştığımız şirketlerin, liderlerini koçluk alanında eğitmeye gittikçe daha fazla yatırım yaptıklarını fark ettik. Her düzeyden iyi yöneticilerin geliştirmesi ve kullanması gereken bir beceri olan koçluk, gün geçtikçe öğrenme kültürünün ayrılmaz bir parçası haline geliyor.

Koçluktan söz ederken yöneticilerin kişisel ve mesleki becerilerini geliştirmelerine yardımcı olması için tutulan danışmanların çalışmalarından daha geniş bir olgudan bahsettiğimizi belirtmek gerekli. Bu çalışmalar da önemli ve hatta bazen hayati olmakla birlikte, geçicidir ve dışarıdan gelenler tarafından yürütülür. Burada bahsettiğimiz koçluk ise gerçek anlamda öğrenen bir organizasyon yaratan, devamlı ve organizasyon içinden yürütülen bir çalışmadır. Tüm yöneticilerin, organizasyonun kültürünü tanımlamaya ve misyonunu gerçekleştirmeye yardımcı olacak şekilde, tüm çalışanlarıyla daima sürdürmeleri gereken bir uygulamadır. Etkili bir koç yönetici cevaplar vermek yerine sorular sorar, çalışanları yargılamak yerine destekler ve ne yapılması gerektiğini dikte etmek yerine onların gelişimlerini destekler.

Bu koçluk anlayışı bir evrim sürecinin sonucudur. Bu yönü de hâlâ kıymetli olmakla birlikte, koçluk artık sadece bildiklerinizi sizden daha deneyimsiz ya da daha kıdemsiz biriyle cömert bir şekilde paylaşmaktan ibaret değildir. Koçluk aynı zamanda diğer kişide içgörü kıvılcımları çıkaracak sorular sormaktır. Bu alandaki öncü isimlerden Sir John Whitmore’un tanımıyla, yetkin koçluk “İnsanların kendi performanslarını azami düzeye çıkarmaları için potansiyellerini açığa çıkarmaktır.” Bunu en iyi şekilde uygulayanlar sürecin iki bölümünde de, yani hem bilgi aktarmada hem de başkalarının bilgiyi kendi kendilerine keşfetmesine yardımcı olmada başarılıdır ve farklı durumlarda iki beceriyi de ustalıklı bir şekilde kullanabilirler. Bu türden bir koçluk becerisine heves etmek başka, bunu bir kuruluşun tüm katmanlarında gündelik bir uygulama haline getirmek başkadır. Çoğu şirkette heves ile uygulama arasında hâlâ büyük bir uçurum bulunur. Bu makaleyi bu uçurumu kapatmak için yazdık. Öncelikle bireysel bir yönetim kapasitesi olarak koçluğun nasıl geliştirileceğine, sonra bunun organizasyonel bir kapasiteye nasıl dönüştürüleceğine odaklandık.

Sandığınız Kadar Başarılı Değilsiniz

Koçluk yaklaşımı, performans sorunlarına müdahale biçimi olarak insanlara ne yapacaklarını söylemeye alışkın liderlere genellikle biraz “yumuşak” gelir. Dahası bu yaklaşım onları psikolojik olarak rahatsız edebilir çünkü en aşina oldukları yönetim aracını, otorite kurma fırsatını ellerinden alır. Bu liderler koçluk yaklaşımına direnç gösterir ve kendi hallerine bırakılırlarsa bunu denemeye bile yanaşmayabilirler. “Çok meşgulüm” ya da “Daha önemli işlerim var” veya “Sorumluluğum altındaki insanlar koçluk almaya uygun değil” diyebilirler. Daniel Goleman’ın 2000 yılında HBR’da yayınlanan, liderlik tarzları üzerine yaptığı klasik araştırmasında, liderler koçluğun en sevmedikleri liderlik tarzı olduğunu ifade ediyor ve insanlara eğitim vermek ve onların gelişimine yardımcı olmak gibi yavaş ve zahmetli bir işe zamanları olmadığını söylüyor.

Birçok yönetici koçluğa hevesli olmasa da çoğunluk bu konuda oldukça başarılı olduğunu düşünür. Gerçekte ise pek çoğu değildir. Bir araştırmada 3 bin 761 yöneticiden kendi koçluk becerilerini değerlendirmeleri istendi ve bunlar birlikte çalıştıkları insanların onlar hakkındaki değerlendirmeleriyle kıyaslandı. Ne yazık ki alınan sonuçlar birbiriyle pek örtüşmedi: Yöneticilerin yüzde 24’ü kendi yetilerini ciddi ölçüde abartarak kendilerine ortalamanın üstünde puan verirken meslektaşları onları grubun en alt üçte birlik dilimine koydu. Bu, anlamlı bir uyuşmazlıktır. Araştırmayı yürüten yazarlar “Eğer iyi bir koç olduğunuzu düşünüyor ama aslında değilseniz bu veriler sandığınızdan da kötü olduğunuzu gösteriyor” diyor.

İyi bir koç olmak en yetkin ve iyi niyetli yöneticiler için bile zor olabilir. Makalenin yazarlarından Herminia’nın yöneticiler için sunduğu bir derste bu durum yıllardır tekrar tekrar gözlenir. Yöneticilere bir vaka çalışması verilir ve beklentileri karşılayamayan bir astlarını işten çıkarmak ile ona koçluk yapmak arasında karar vermesi gereken bir yönetici rolü oynamaları istenir. Çalışan çok bariz şekilde hatalı kararlar vermiştir fakat yönetici de bazen onu ihmal ederek, bazen de aşırı kontrolcü davranarak soruna büyük ölçüde katkıda bulunmuştur.

Bu senaryoyla karşılaşan 10 yöneticiden dokuzu astının hatalarını düzeltmek için ona yardımcı olmaya karar verir. Fakat astlarıyla bir koçluk görüşmesi yapma rolü oynamaları istendiğinde, sonuçlar kendilerini bu alanda epeyce geliştirebileceklerini gösterir. Yöneticiler bu görüşmeye “anlat ve sat” değil “sor ve dinle” şeklinde yaklaşmaları gerektiğini bilir fakat bu doğal olarak içinden gelmez zira derinlerde bir yerde, genellikle çalışanla konuşmaya bile başlamadan önce nasıl yol alınması gerektiği konusunda kararlarını zaten vermişlerdir. Dolayısıyla bu koçluk girişimleri, genellikle zaten karar vermiş oldukları bir konuda karşı tarafı ikna etme çabasından ibarettir. Fakat bu gerçek koçluk değildir ve tahmin edilebileceği gibi sonucu da iyi olmaz.

Bu görüşmeler kabaca şu şekilde ilerler: Yönetici “Sence işler nasıl gidiyor?” gibi açık uçlu bir soruyla başlar. Böyle bir soru daima beklendiğinden çok farklı bir cevap doğurur. Yönetici bu kez soruyu başka bir şekilde tekrar sorar ve istenilen cevabı almaz. Yönetici hafif bir hüsran duygusuyla, “Kişisel özelliklerinin farklı bir role daha uygun olduğunu düşünmüyor musun?” gibi yönlendirici sorular sormaya başlar. Bu da çalışanı savunmaya geçirir ve umulan cevabı verme ihtimalini daha da azaltır. Sonuçta, görüşmenin bir yere varmayacağı kanaatine varan yönetici, vardığı sonucu ifade etmek için “anlat” durumuna geçer. Egzersizin sonunda iki taraf da içinde bulundukları durum ya da kendileri hakkında hiçbir şey öğrenmemiştir.

Tanıdık geldi mi? Bu “koçluk” türü fazlasıyla yaygındır ve şirketlerin öğrenen organizasyonlar haline gelme çabalarına ket vurur. İyi haberse şu: Doğru araçlar ve destek, güvenilir bir metot, bol pratik ve geribildirimle neredeyse herkes daha iyi bir koç olabilir.

Yardım Etmenin Farklı Yolları

Yöneticileri koçluğun doğası ve öğrenen bir organizasyon bağlamında nasıl daha iyi olabilecekleri üzerine düşündürmek amacıyla onlara yukarıda gördüğünüz 2x2 matrisi sunuyoruz. Bu basit ama faydalı bir araç. Matrisin bir ekseni koçun, koçluk yapılan kişi ile ilişkisinde verdiği bilgi, tavsiye ya da uzmanlık düzeyini, diğer eksense koçun karşısındaki kişinin kendi içgörü ve çözümlerini açığa çıkarmasına yardımcı olarak aldığı motivasyonel enerjiyi gösterir.

Sol üst köşede bulunan 1 numaralı bölmede yönlendirici koçluk bulunur ve bu yaklaşım büyük ölçüde “anlatma” biçiminde gerçekleşir. Mentorluk uygulamaları bu kategoriye girer. Burada herkes ne beklemesi gerektiğini bilir. Yılların bilgi birikimine sahip bir yönetici, kendi iradesiyle bu birikimi kıdemsiz bir ekip üyesiyle paylaşır ve kişi onu dikkatle dinleyip bünyesine mümkün olduğunca fazla bilgi katmayı umar. Bu yaklaşımın pek çok olumlu yönü olmakla birlikte dezavantajları da vardır. Zira ne yapmak ve nasıl yapmak gerektiğini ifade etmekten ibarettir ve koçluk yapılan kişide çok düşük seviyede bir enerji ortaya çıkarır, hatta enerji düzeyini ve motivasyonunu baskılayabilir. Ayrıca bu yaklaşım patronun koçluk alan kişinin sahip olmadığı bilgilere sahip olduğunu varsayar ki bu da karmaşık ve sürekli değişen bir iş ortamında her zaman güvenli bir kabul olmayabilir. Ayrıca bu yak