Koç Liderlik


Kurumunuzda inovasyon, enerji ve bağlılığı nasıl açığa çıkarırsınız?​

Eskiden insanlar, başarılı bir kariyere adım atmak için genellikle teknik, işlevsel ya da profesyonel bir alanda uzmanlaşırlardı. İşini iyi yapmak, doğru cevaplara sahip olmak demekti. Kendini bu şekilde kanıtlayabilirsen basamakları tırmanabilir ve sonunda yönetici olabilirdin. Yönetici olduğunda da astlarının seninle aynı cevaplara sahip olduğundan emin olman gerekirdi.

Bir yönetici ne yapılmasını gerektiğini bilir, diğerlerine bunun nasıl yapılacağını öğretir ve performanslarını değerlendirirdi. Oyunun adı komuta ve kontroldü. Amacınız işlerin nasıl yapılacağını anlayabilen ve kendilerinden öncekilerin aldıkları sonuçları yeniden üretebilen çalışanları yönetmek ve geliştirmekti.

Artık değil. Hızlı, sürekli ve sarsıcı değişimler artık olağan durum haline geldi ve eskiden neyin başarılı olduğuna bakmak artık gelecekte neyin başarılı olacağını göstermiyor. 21. yüzyılın yöneticileri tüm doğru cevapları bilmiyor (ve bilemiyor!). Şirketlerse bu yeni durumla başa çıkmak için geleneksel komuta ve kontrol uygulamalarından uzaklaşıp çok farklı bir yaklaşıma kayıyor: Yöneticilerin talimatlar vermek yerine destek ve rehberlik sunduğu, çalışanların taze enerji, inovasyon ve bağlılıklarını açığa çıkaracak şekilde sürekli değişen ortamlara uyum sağlamayı öğrendikleri bir model.

Kısacası, yöneticinin görevi artık koçluğa dönüşüyor.

Bu çarpıcı ve köklü bir değişim ve biz bu değişimi birinci elden gözlemledik. Kuruluşların dijital çağa nasıl ayak uydurdukları konusunda son on yıldır sürdürdüğümüz araştırmalarda, yönetici öğrencilerimizin ve koçluk yaptığımız kişilerin kazanmak ve şirketlerine yaymak istedikleri liderlik becerileri hakkında söylediklerinde bu değişimin etkilerini gördük ve birlikte çalıştığımız şirketlerin, liderlerini koçluk alanında eğitmeye gittikçe daha fazla yatırım yaptıklarını fark ettik. Her düzeyden iyi yöneticilerin geliştirmesi ve kullanması gereken bir beceri olan koçluk, gün geçtikçe öğrenme kültürünün ayrılmaz bir parçası haline geliyor.

Koçluktan söz ederken yöneticilerin kişisel ve mesleki becerilerini geliştirmelerine yardımcı olması için tutulan danışmanların çalışmalarından daha geniş bir olgudan bahsettiğimizi belirtmek gerekli. Bu çalışmalar da önemli ve hatta bazen hayati olmakla birlikte, geçicidir ve dışarıdan gelenler tarafından yürütülür. Burada bahsettiğimiz koçluk ise gerçek anlamda öğrenen bir organizasyon yaratan, devamlı ve organizasyon içinden yürütülen bir çalışmadır. Tüm yöneticilerin, organizasyonun kültürünü tanımlamaya ve misyonunu gerçekleştirmeye yardımcı olacak şekilde, tüm çalışanlarıyla daima sürdürmeleri gereken bir uygulamadır. Etkili bir koç yönetici cevaplar vermek yerine sorular sorar, çalışanları yargılamak yerine destekler ve ne yapılması gerektiğini dikte etmek yerine onların gelişimlerini destekler.

Bu koçluk anlayışı bir evrim sürecinin sonucudur. Bu yönü de hâlâ kıymetli olmakla birlikte, koçluk artık sadece bildiklerinizi sizden daha deneyimsiz ya da daha kıdemsiz biriyle cömert bir şekilde paylaşmaktan ibaret değildir. Koçluk aynı zamanda diğer kişide içgörü kıvılcımları çıkaracak sorular sormaktır. Bu alandaki öncü isimlerden Sir John Whitmore’un tanımıyla, yetkin koçluk “İnsanların kendi performanslarını azami düzeye çıkarmaları için potansiyellerini açığa çıkarmaktır.” Bunu en iyi şekilde uygulayanlar sürecin iki bölümünde de, yani hem bilgi aktarmada hem de başkalarının bilgiyi kendi kendilerine keşfetmesine yardımcı olmada başarılıdır ve farklı durumlarda iki beceriyi de ustalıklı bir şekilde kullanabilirler. Bu türden bir koçluk becerisine heves etmek başka, bunu bir kuruluşun tüm katmanlarında gündelik bir uygulama haline getirmek başkadır. Çoğu şirkette heves ile uygulama arasında hâlâ büyük bir uçurum bulunur. Bu makaleyi bu uçurumu kapatmak için yazdık. Öncelikle bireysel bir yönetim kapasitesi olarak koçluğun nasıl geliştirileceğine, sonra bunun organizasyonel bir kapasiteye nasıl dönüştürüleceğine odaklandık.

Sandığınız Kadar Başarılı Değilsiniz

Koçluk yaklaşımı, performans sorunlarına müdahale biçimi olarak insanlara ne yapacaklarını söylemeye alışkın liderlere genellikle biraz “yumuşak” gelir. Dahası bu yaklaşım onları psikolojik olarak rahatsız edebilir çünkü en aşina oldukları yönetim aracını, otorite kurma fırsatını ellerinden alır. Bu liderler koçluk yaklaşımına direnç gösterir ve kendi hallerine bırakılırlarsa bunu denemeye bile yanaşmayabilirler. “Çok meşgulüm” ya da “Daha önemli işlerim var” veya “Sorumluluğum altındaki insanlar koçluk almaya uygun değil” diyebilirler. Daniel Goleman’ın 2000 yılında HBR’da yayınlanan, liderlik tarzları üzerine yaptığı klasik araştırmasında, liderler koçluğun en sevmedikleri liderlik tarzı olduğunu ifade ediyor ve insanlara eğitim vermek ve onların gelişimine yardımcı olmak gibi yavaş ve zahmetli bir işe zamanları olmadığını söylüyor.

Birçok yönetici koçluğa hevesli olmasa da çoğunluk bu konuda oldukça başarılı olduğunu düşünür. Gerçekte ise pek çoğu değildir. Bir araştırmada 3 bin 761 yöneticiden kendi koçluk becerilerini değerlendirmeleri istendi ve bunlar birlikte çalıştıkları insanların onlar hakkındaki değerlendirmeleriyle kıyaslandı. Ne yazık ki alınan sonuçlar birbiriyle pek örtüşmedi: Yöneticilerin yüzde 24’ü kendi yetilerini ciddi ölçüde abartarak kendilerine ortalamanın üstünde puan verirken meslektaşları onları grubun en alt üçte birlik dilimine koydu. Bu, anlamlı bir uyuşmazlıktır. Araştırmayı yürüten yazarlar “Eğer iyi bir koç olduğunuzu düşünüyor ama aslında değilseniz bu veriler sandığınızdan da kötü olduğunuzu gösteriyor” diyor.

İyi bir koç olmak en yetkin ve iyi niyetli yöneticiler için bile zor olabilir. Makalenin yazarlarından Herminia’nın yöneticiler için sunduğu bir derste bu durum yıllardır tekrar tekrar gözlenir. Yöneticilere bir vaka çalışması verilir ve beklentileri karşılayamayan bir astlarını işten çıkarmak ile ona koçluk yapmak arasında karar vermesi gereken bir yönetici rolü oynamaları istenir. Çalışan çok bariz şekilde hatalı kararlar vermiştir fakat yönetici de bazen onu ihmal ederek, bazen de aşırı kontrolcü davranarak soruna büyük ölçüde katkıda bulunmuştur.

Bu senaryoyla karşılaşan 10 yöneticiden dokuzu astının hatalarını düzeltmek için ona yardımcı olmaya karar verir. Fakat astlarıyla bir koçluk görüşmesi yapma rolü oynamaları istendiğinde, sonuçlar kendilerini bu alanda epeyce geliştirebileceklerini gösterir. Yöneticiler bu görüşmeye “anlat ve sat” değil “sor ve dinle” şeklinde yaklaşmaları gerektiğini bilir fakat bu doğal olarak içinden gelmez zira derinlerde bir yerde, genellikle çalışanla konuşmaya bile başlamadan önce nasıl yol alınması gerektiği konusunda kararlarını zaten vermişlerdir. Dolayısıyla bu koçluk girişimleri, genellikle zaten karar vermiş oldukları bir konuda karşı tarafı ikna etme çabasından ibarettir. Fakat bu gerçek koçluk değildir ve tahmin edilebileceği gibi sonucu da iyi olmaz.

Bu görüşmeler kabaca şu şekilde ilerler: Yönetici “Sence işler nasıl gidiyor?” gibi açık uçlu bir soruyla başlar. Böyle bir soru daima beklendiğinden çok farklı bir cevap doğurur. Yönetici bu kez soruyu başka bir şekilde tekrar sorar ve istenilen cevabı almaz. Yönetici hafif bir hüsran duygusuyla, “Kişisel özelliklerinin farklı bir role daha uygun olduğunu düşünmüyor musun?” gibi yönlendirici sorular sormaya başlar. Bu da çalışanı savunmaya geçirir ve umulan cevabı verme ihtimalini daha da azaltır. Sonuçta, görüşmenin bir yere varmayacağı kanaatine varan yönetici, vardığı sonucu ifade etmek için “anlat” durumuna geçer. Egzersizin sonunda iki taraf da içinde bulundukları durum ya da kendileri hakkında hiçbir şey öğrenmemiştir.

Tanıdık geldi mi? Bu “koçluk” türü fazlasıyla yaygındır ve şirketlerin öğrenen organizasyonlar haline gelme çabalarına ket vurur. İyi haberse şu: Doğru araçlar ve destek, güvenilir bir metot, bol pratik ve geribildirimle neredeyse herkes daha iyi bir koç olabilir.

Yardım Etmenin Farklı Yolları

Yöneticileri koçluğun doğası ve öğrenen bir organizasyon bağlamında nasıl daha iyi olabilecekleri üzerine düşündürmek amacıyla onlara yukarıda gördüğünüz 2x2 matrisi sunuyoruz. Bu basit ama faydalı bir araç. Matrisin bir ekseni koçun, koçluk yapılan kişi ile ilişkisinde verdiği bilgi, tavsiye ya da uzmanlık düzeyini, diğer eksense koçun karşısındaki kişinin kendi içgörü ve çözümlerini açığa çıkarmasına yardımcı olarak aldığı motivasyonel enerjiyi gösterir.

Sol üst köşede bulunan 1 numaralı bölmede yönlendirici koçluk bulunur ve bu yaklaşım büyük ölçüde “anlatma” biçiminde gerçekleşir. Mentorluk uygulamaları bu kategoriye girer. Burada herkes ne beklemesi gerektiğini bilir. Yılların bilgi birikimine sahip bir yönetici, kendi iradesiyle bu birikimi kıdemsiz bir ekip üyesiyle paylaşır ve kişi onu dikkatle dinleyip bünyesine mümkün olduğunca fazla bilgi katmayı umar. Bu yaklaşımın pek çok olumlu yönü olmakla birlikte dezavantajları da vardır. Zira ne yapmak ve nasıl yapmak gerektiğini ifade etmekten ibarettir ve koçluk yapılan kişide çok düşük seviyede bir enerji ortaya çıkarır, hatta enerji düzeyini ve motivasyonunu baskılayabilir. Ayrıca bu yaklaşım patronun koçluk alan kişinin sahip olmadığı bilgilere sahip olduğunu varsayar ki bu da karmaşık ve sürekli değişen bir iş ortamında her zaman güvenli bir kabul olmayabilir. Ayrıca bu yaklaşım liderlerin halihazırda başarılı oldukları bir yaklaşıma (diğer insanların sorunlarını çözmeye) devam etmelerine izin verdiği için organizasyonel kapasiteyi geliştirmede pek etkili değildir.

Fakat koçluk da her zaman doğru cevap olmayabilir. Tüm ekip üyelerinin üretken bir şekilde işlerini yaptıkları ve doğru yönetsel yaklaşımın onları kendi hallerine bırakmak olduğu zamanlar da vardır. Laissez-faire olarak adlandırdığımız bu yaklaşım ikinci bölmede verilmiştir.

Sağ alt köşedeki üçüncü bölme ise yönlendirici olmayan koçluktur ve dinleme, sorgulama ve yargılamadan kaçınma üzerine kuruludur. Yöneticiler burada koçluk yaptıkları kişilerin sorun çözmeyi ve zorlayıcı durumlarla kendi başlarına başa çıkmayı öğrenmelerine yardımcı olmak amacıyla onların bilgelik, içgörü ve yaratıcılıklarını açığa çıkarmaya çalışır. Bu yaklaşım koçluk alan kişiler için çok enerji verici olabilir ancak kendisini “anlatma” modunda daha rahat hisseden yöneticilerin doğal olarak içinden gelmez.

Sağ üst köşedeki dördüncü bölmede ise durumsal koçluk bulunmaktadır ve sunduğumuz çerçevede en arzu edilen yaklaşımdır. Öğrenen bir organizasyondaki tüm yöneticiler durumsal koçluk alanında uzmanlaşmaya çalışmalıdır. Adından da anlaşılabileceği gibi, bu yaklaşım içinde bulunulan durumun özgün ihtiyaçları doğrultusunda, yönlendirici ve yönlendirici olmayan tarzlar arasında iyi bir denge kurmayı gerektirir. Deneyimli yöneticilerle yaptığımız çalışmalar sonucunda yöneticilerin önce tek başına yönlendirici olmayan koçluğu bol bol deneyimlemesi, bu yaklaşım doğal hale geldikten sonra da güçlenen becerilerini faydalı yönlendirici koçluk dönemleriyle dengelemeye çalışmaları gerektiği sonucuna vardık.

GROW Modeli

Yönlendirici olmayan koçluk yaklaşımı konusunda kendinizi geliştirmenin en etkili yollarından biri, 1980’li yıllarda Sir John Whitmore ve arkadaşlarının geliştirdiği GROW modelini görüşmelerinizde kullanmaktır. GROW modeli dört aksiyon adımı içerir ve modelin ismi bu adımların baş harflerinden oluşur. Kavramsal olarak anlaşılması kolaydır fakat uygulanması sandığınızdan daha zor olabilir çünkü lider olarak rolünüz ve değeriniz konusunda yeni bir bakış açısı geliştirmek için kendinizi eğitmenizi gerektirir. Modelin aksiyon adımları şunlardır:

Amaç(Goal). Koçluk yaptığınız biriyle bir konuyu tartışmaya başladığınızda şu anda tam olarak ne başarmak istediğini tespit edin. Bu proje için, bu iş için ya da organizasyondaki pozisyonu için amaçlarının ne olduğunu değil tam olarak bu görüşmeden ne elde etmeyi umduğunu öğrenin. Çoğu görüşmede insanlar bunu doğal olarak yapmaz ve genellikle bu konuda yardıma ihtiyaç duyarlar. Başlangıç için “Bu kapıdan çıktığında şu an sahip olmadığın neye sahip olmak istiyorsun?” gibi bir soru uygun olacaktır.

Gerçeklik (Reality). Görüşmenizin amacı tespit edildikten sonra hepsi kişiyi bulutlardan indirip belli gerçeklere odaklandıran ne, ne zaman, nerede ve kim soruları sorun. Bu sorular görüşmenin gerçekçi ve yapıcı olmasını sağlar. Neden sorusunu buna dahil etmediğimize dikkat edin. Bunun sebebi neden sorusunun insanları gerçekler yerine sebepler ve motivasyonlar üzerine düşünmesine sebep olmasıdır. Bunu yapmanız karşı tarafa yargılanmış gibi hissettirebilir ya da kendini haklı çıkarma ihtiyacı doğurabilir ki bunların ikisi de görüşmenin amacını baltalayabilir.

“Bilmemiz gereken temel hususlar neler?” sorusu bu aşamada sorulabilecek, gerçeklik odaklı güzel bir soru olabilir. Buna verilen cevaba çok dikkat edin. Önemli bir hususu gözden kaçırıyorlar mı? Operasyonel meselelerden bahsediyor fakat denklemdeki insan faktörünü mü unutuyorlar? Ya da tam tersi mi? İnsanlardan yavaşlamalarını ve bu şekilde düşünmelerini istediğinizde genellikle kendi düşünceleri içinde kaybolurlar ve ardından bir ışık yanar. Bir de bakarsınız ki yeni bir enerji ve taze bir bakış açısıyla, sorunla kendi başlarına uğraşıyorlar. Bu adım çok önemlidir çünkü insanların ilgili değişkenleri göz ardı edip hemen sonuçlara varmasını engeller. Burada sizin işiniz sadece doğru soruları ortaya atmak ve aradan çekilmektir.

Seçenekler (Options). İnsanlar sizden koçluk istediğinde genellikle bir konuda tıkanmışlardır. “Yapabileceğim bir şey yok” ya da “Aslında tek bir seçeneğim var” veya “A ile B arasında kararsız kaldım” diyebilirler.

Bu noktada sizin göreviniz onların daha geniş ve daha derin düşünmelerine yardımcı olmaktır. Seçenekleri genişletmek için bazen “Sihirli bir değneğin olsa ne yapardın?” gibi basit bir soru sormak bile yeter. Ne kadar çok insanın bu soruyu özgürleştirici bulduğunu ve bu sayede taze bir üretkenlikle düşünmeye başladıklarını bilseniz şaşırırsınız. Karşınızdaki kişi bakış açısını genişletip yeni seçenekleri keşfettikten sonra göreviniz onları düşüncelerini derinleştirmeye, örneğin her bir seçeneğin avantaj, dezavantaj ve risklerini araştırmaya yönlendirmektir.

İsteklilik (Will). Bu adım da yine görüşmelerde kendiliğinden ortaya çıkmadığı için insanların yardıma ihtiyacı olabilir. Bu adımın aslında iki bölümü vardır ve will kelimesinin iki ayrı anlamını kapsar.

İlk bölümde “Ne yapacaksın?” sorusu sorulur. Bu soru koçluk yaptığınız kişiyi görüşmenizden elde ettiğiniz eylem planını değerlendirmeye teşvik eder. Görüşme iyi geçtiyse kişi o planın ne olduğunu net bir şekilde anlamış olmalıdır. Eğer anlamamışsa GROW sürecinin önceki adımlarına geri dönmeniz ve soruna nasıl müdahale edeceğini tanımlamasına yardımcı olmanız gerekir.

İkinci bölümse insanların eyleme geçme istekliliklerini sormayı içerir. “1’den 10’a kadar bir puan vermeniz gerekirse, bunu yapacak olma ihtimaliniz nedir?” diye sorulabilir. Eğer verilen puan sekiz ya da üzeriyse kişi muhtemelen bunu yapacak kadar motivedir. Eğer cevap yedi ya da altındaysa da muhtemelen yapmayacaktır. Bu durumda tekrar önceki adımlara dönmeniz ve eyleme geçme ihtimallerinin daha yüksek olduğu bir çözüme ulaşmaya çalışmanız gerekir.

Elbette iş yerinde koçluk çoğunlukla resmi koçluk seanslarının dışında yapılır. Çoğu zaman, bir yöneticinin bir yardım talebine cevaben sadece “Şimdiye kadar neler düşündün?” ya da “Burada gerçekten önemli olan husus ne?” gibi tek bir soru yönelttiği kısa görüş alışverişleri biçiminde gerçekleşir. Bu etkileşimler arttıkça yöneticinizin daha fazla merak duyduğunu, iyi sorular sorduğunu ve tüm cevaplara zaten sahip olduğunu varsaymadığını fark ettiğinizde doğru yolda olduğunuzu anlarsınız.

Organizasyonel Bir Kapasite: Koçluk

Buraya kadar koçluğu bir yönetim becerisi olarak ele aldık. Bu hayati bir ilk adım fakat şirketinizin gerçek bir öğrenen organizasyona dönüşebilmesi için tek tek liderlere ve yöneticilere daha iyi koçluk yapmayı öğretmekle kalmamalısınız. Bunun yanında, koçluğu şirketinizin kültürüyle bütünleşen bir organizasyonel kapasite haline getirmelisiniz. Bunu başarmak içinse aşağıdaki adımları içeren bir kültürel dönüşüm başlatmalısınız.

“Neden”i ortaya koyun. Yöneticiler ve profesyoneller meşgul insanlardır. Eğer koçluğu İK biriminin dayattığı geçici bir heves olarak görürlerse gözlerini devirip istenenleri asgari düzeyde yerine getirirler. Eğer koçluğu sadece kişisel bir beceri değil aynı zamanda kültürel bir güç olarak benimsemelerini istiyorsanız bunun hem kendilerinin hem de işletmenin başarısı için neden kıymetli olduğunu netleştirmeniz gerekir.

İyi bir “neden”, kaçınılmaz olarak koçluk ile organizasyonun misyonu açısında kritik işleri arasında ilişki kurar. Uluslararası hukuk firması Allen & Overy örneğine bakalım. Kıdemli ortak David Morley, koçluğu firmanın liderlik kültürünün bir parçası haline getirmeye karar verdiğinde meslektaşlarıyla değerli iş görüşmelerinin önemi konusunda konuşmaya başlamış. Makalenin yazarlarından Anne’in liderlik koçu eğitimlerinden birine katılan Morley şöyle diyor: “Çıkış noktam şuydu: ‘Kıdemli bir lider olarak bir yıl içinde yaklaşık 100 adet, bilhassa değerli, yani sizin hayatınızı ya da görüştüğünüz kişinin hayatını değiştirecek türde iş görüşmesi yaparsınız. Bu görüşmelerin değerini azami düzeye çıkarmak için gereken becerileri edinmenizi, geçmişten gelen gizli meseleleri ortaya çıkarmanızı, yeni seçenekleri keşfetmenizi ve yeni içgörüler ortaya çıkarmanızı istiyoruz.’ Bu çok etkili oldu. Firmada kilit bir liderlik konumundaki birçok kişi bu görüşmelerden en yüksek faydayı elde etmek konusunda zorlandıklarını fark etti ve gerekli becerilere sahip olmadıklarını görebildi.”

“Neden”in ortaya koymak insanlara koçluğun hesapta olmayan faydalarını gösterebilir. Uluslararası yönetim danışmanlığı şirketi Berkeley Partnership’te durum öyleydi. Koçluk eğitimimize katılmış pek çok ortak, eğitimin müşterilerine hizmet edebilme becerilerini ciddi ölçüde artırdığını ifade etti. Şirketin kurucularından Mark Fearn’a göre Berkeley’in ortakları artık müşterilerin genellikle başlangıçtaki taleplerini oldukça aşan, büyük, karmaşık, bazen de iyi tanımlanmamış sorunlarla ilgili yardım taleplerine cevap vermek üzere çok daha donanımlı. Koçluk becerilerini geliştiren ortaklar kendilerini cevap sunmak zorunda olmadıkları durumları fark etme konusunda geliştirdi. Böyle durumlarda dikkatle dinleyerek, doğru soruları sorarak ve müşteri en iyi çözümü kendi kendine bulurken onu destekleyerek daha fazla değer sunabileceklerini anladı. “Koçluk uzmanlığını da eklediğimiz için bazen görevimiz sadece cevabı onların ağzından almak, düşünmeleri için onlara alan açmak oluyor.”

Örnek olun. Birlikte çalıştığınız insanların koçluğu benimsemesini istiyorsanız öncelikle sizin benimsemeniz gerekir.

Bu konuda en iyi örnek Microsoft CEO’su Satya Nadella’dır. Herminia’nın yazarlarından olduğu bir London Business School vaka çalışmasında ortaya koyulduğu gibi, Nadella 2014 yılında dizginleri eline aldığında şirketin 40 yıllık tarihinde göreve gelen üçüncü CEO’ydu. Selefi Steve Ballmer’ın 14 yıllık görev süresi içinde gelirler üçe, kâr ikiye katlanmış fakat bu sürenin sonuna gelindiğinde şirket ivmesini kaybetmişti. Organizsayon içinde bir denetim ve yargılama kültürü hakimdi ve yönetim zihniyeti kemikleşmişti. Yöneticiler astlarını, geçmişteki başarıların aynısını üretmelerini sağlayacak becerilerde ustalaşmak ve rakamlar üretmek konusunda ne kadar iyi olduklarına göre değerlendiriyordu.

Bu kültür Microsoft’un kişisel bilgisayar sektöründeki olağanüstü hakimiyetinin sağlanmasında önemli rol oynamıştı. Fakat teknoloji sektörünün yönü akıllı telefonlara ve bulut bilişime kayarken eski yönetim uygulamaları ilerlemeye ket vurmaya başlamıştı. Nadella göreve geldiğinde riskten kaçınma ve iç politika, birimler arasında işbirliklerini engelliyor, kıdemli liderler açık kaynaklı inovasyonlara direnç gösteriyor ve şirketin hisse değeri artık yükselmiyordu. Ayrıca teknolojiler o kadar hızlı değişiyordu ki yöneticilerin bilgi ve uygulamaları genellikle güncelliğini yitirmişti fakat tek bildikleri olduğu için bunların aktarılmasına devam ediliyordu.

Nadella çok geçmeden Microsoft’un kültürel bir dönüşüm geçirmesi gerektiğini fark etti. Şirketin tekrar ivme kazanması ve bu yeni resimde kendini yeni bir güç olarak ortaya koyması için kemikleşmiş yönetim tarzından uzaklaşması, bunun yerine kuruluştaki herkesin sürekli öğrenme ve risk almaya açık olduğu, Stanford’lı psikolog Carol Dweck’in deyimiyle büyüme zihniyeti yaratılması gerekiyordu. Nadella’nın da isabetli bir şekilde ifade ettiği gibi, şirketin liderleri her şeyi bilen kişiler olmak yerine artık “her şeyi öğrenen” kişiler olmak zorundaydı.

Nadella sürecin kendisinden başlaması gerektiğini anladı, dolayısıyla Microsoft’un yönetim kadrosunda görmek istediği davranışlara örnek olmaya başladı. Konuştuğu herkesin düşüncesini soruyor ve söylediklerini empatiyle dinliyordu. Yönlendirici olmayan sorular sorarak kendi rolünün yargılamak değil desteklemek olduğunu gösterdi. İnsanları hataları konusunda açık olmaya ve bunlardan ders almaya teşvik etti. Nadella’nın ekibinden Jean-Phillipe Courtois bunu şöyle ifade ediyor: “O hep yanınızdadır. Bunu hissedersiniz. Beden dilini görebilirsiniz. Üst düzey bir yönetici ya da en alttaki satıcı olmanız fark etmez, herkese aynı özenle kulak verir.”

Örnek olmak çok güçlü bir araçtır çünkü liderin söyledikleriyle yaptıklarının bir olduğunu gösterir. Ayrıca ivme yaratır. Araştırmacılar insanların hangi davranışın uygun olduğu konusunda şüpheye düştüklerinde başkalarının, özellikle de güç ve statü sahibi kişilerin davranışlarını taklit ettiklerini tespit etmiştir. Dolayısıyla iş dünyasında kaçınılmaz olarak belirsizlik getiren bu hızlı değişim çağında çalışanların ne yapmaları gerektiğini anlamak için liderlerine bakmaları şaşırtıcı değildir. Eğer liderlerinin öğrenmeyi desteklemek ve iletişimci liderlik sanatını benimsetmek için çalıştıklarını görürlerse onlar da aynısını yaparlar.

Organizasyon çapında yetkinlik yaratın. Nadella Microsoft’un CEO’su olduğunda şirketin atmosferi değişti ve performansı tavan yaptı. Fakat Nadella bunu tek başına başarmadı. Büyüme zihniyetinin kendi işletmelerinin eşsiz gereksinimlerine uyarlanması konusunda 130 bini aşkın çalışanı kapsayan liderlik ekibinin üyelerine güvendi. 2016 yılında Microsoft’un küresel satış, pazarlama ve operasyonlarının yönetimine getirilen Courtois açısından bunun anlamı komuta ve kontrol kültüründen koçluk kültürüne geçişti.

Herminia Microsoft’un geçirdiği bu yenilenme sürecini derinlemesine incelediği için olayların nasıl geliştiğini net bir şekilde biliyoruz. Courtois koçluğa geçişin “neden”inin Microsoft’un bulut öncelikli bir stratejiye yönelmesi olduğunu fark etti. Bulut bilişimin ekonomik temeli, müşterilerin kaynakların sadece kullandıkları kadarı (bir sunucunun kullanıldığı süre ya da örneğin tüketilen bant genişliği) için para ödeyeceği varsayımına dayalıdır. Gelirlerdeki büyüme artık ağırlıklı olarak Microsoft’un sunduğu hizmetlerin tüketimine dayalı olduğu için şirketteki herkesin, müşterilerin karşılanmayan ihtiyaçlarının nasıl karşılanacağı konusunda henüz sahip olmadıkları bilgiler edinecekleri diyaloglara girme konusunda ustalaşması gerekiyordu. Önemli ölçütler hakkında gerçek zamanlı verileri herkese erişilebilir kılan güçlü dijital araçların ortaya çıkışıyla da artık yöneticilerin zamanlarını çalışanlarını izlemeye ve kontrol etmeye harcamaları gereksizdi. Dolayısıyla Microsoft’un satış ekibine, buluta geçen kurumsal müşterilerine eşlik edebilmeleri için doğru teknik ve sektörel becerilerin kazandırılması yönünde bir yeniden yapılandırma girişiminin ardından, Courtois bu çabayı yöneticilerin koç liderlik tarzını geliştirmelerine yardımcı olmak üzere tasarlanmış çalıştaylar, araçlar ve çevrimiçi bir kursla sürdürdü.

Courtois, “Dönüşümü kuruluşun her yerine yaymak istiyorsak en önemli zorluk insan yöneticilerimizi ‘yeniden başlat’mak. İnsan yöneticiliği başlı başına bir meslek. Ulaşması gereken bir kotası, bir sahası, müşterileri, ortakları ve başarılacak hedefleri olan bir satış müdürü değil. Amacı müşterilerin başarısı için en üstün yetkinlikleri seçmek, büyütmek ve motive etmek olan biri” diyor.

Engelleri kaldırın. Pek çok kuruluşta olduğu gibi Microsoft’un idari yaşamının ritmi de üç aylık değerlendirmelerle belirleniyordu. Ocak ayı yarıyıl değerlendirmesi olarak bilinen yıllık buluşma da bunlardan biriydi ve komuta ve kontrol kültürünün en görünür olduğu durumlardandı.

Bu yarıyıl değerlendirmesi, zaman içinde üst düzey yöneticilerin dünyanın dört bir yanından gelen kıdemli yöneticileri ilerleme ve planları konusunda sorguya çeker bir tavırla sıkıştırdıkları bir tür şirket tiyatrosuna dönüşmüştü. Bir yöneticiye göre bu “katı sorgulama” formatı nihayetinde “insanlar üzerinde korku etkisi” yaratıyordu “çünkü insanlar bu toplantıya sanki kişisel olarak yargılanmaya gidiyor gibi hissediyorlardı. Dolayısıyla hiçbir hata ya da başarısızlığı açık etmeden en güzel tabloyu çizmek zorunda hissediyorlardı.” Hazırlıklara Aralık ayındaki tatillerden çok önce başlayan endişeli kıdemli yöneticilerle ilgili pek çok hikaye anlatılıyordu. Diğer bir deyişle, şirketin en kıymetli çalışanları iyi bir izlenim yaratabilmek amacıyla bir iç değerlendirmeye hazırlanmak için yılda bir aydan fazla zaman ayırıyordu.

Courtois, öğrenme kültürüne geçişin bir parçası olarak zaten ekibini katı sorgulamadan vazgeçmeye teşvik etmiş ve “Ne yapmaya çalışıyorsun?”, “Neler işe yarıyor?”, “Neler işe yaramıyor?” ve “Sana nasıl yardımcı olabiliriz?” gibi sorular içeren, koçluk odaklı bir yaklaşıma yönlendirmişti. Fakat eski alışkanlıkların terk edilmesi zordur. Courtois ancak yarıyıl değerlendirmesini tamamen iptal ederek değişimin önündeki önemli engellerden birini ortadan kaldırdığında herkes onun bu konuda ciddi olduğunu anlamıştı.

Benzer bir durum yılsonu değerlendirme ve sıralamalarının büyük ölçüde üretken olmayan bir ritüel halini aldığı Allen & Overy’de de yaşandı. Şirket, öğrenen bir kuruluş haline gelme çabaları kapsamında, bu tür uygulamaların çalışanların hem mesleki gelişimi hem de kuruluşun misyonunu yerine getirmeleri için ihtiyaç duydukları türden, açık ve destekleyici diyaloglara engel olduğunu fark etti. Dolayısıyla bu performans değerlendirme sistemini terk etti ve artık ortaklarını yıl boyunca çalışanlarla koçluk görüşmeleri yapmak ve onlara işleriyle ilgili gerçek zamanlı geribildirim sunmak konusunda eğitiyor. Çalışanlar bu görüşmelerin kariyer gelişimleri için yeni ve faydalı bir diyalog oluşturduğunu belirtiyor. Ayrıca burada da öngörülmemiş faydalar elde edildi. Program firma içinde kullanılmak üzere tasarlanmışsa da kuruluşun kıdemli liderlerini başka bağlamlarda, özellikle de yüksek riskli müşteri müzakerelerinde yapılandırılmamış görüşmeler yapma konusunda rahatlattı. Bu da daha fazla gelir demekti ve müşterilerle ilişkileri derinleştirdi.

Değişim dünyasında yaşıyoruz. Başarılı yöneticiler sektörlerini ve işlevsel uzmanlıklarını genel bir öğrenme kapasitesi ile desteklemeli ve bu kapasiteyi yönetimleri altındaki insanlarda da geliştirmeliler. Yöneticiler artık sadece komut verip kontrol sağlayamazlar. Kendilerinin zaten bildiklerini, hatasız bir şekilde yerine getiren ekip üyelerini ödüllendirerek de başarılı olamazlar. Bunun yerine, arkalarına kurumlarının tam desteğini alarak, esas görevi birlikte çalıştıkları kişilerin enerji, yaratıcılık ve öğrenme becerilerini açığa çıkaran birer koç olarak kendilerini baştan yaratmalılar.

Koçluk 101

Birkaç basit adımla başlayın.

Durumu değerlendirin. Ne tür bir koçluk gerektiğine karar verin. Tam durumsal koçluk, yani yönlendirici ve yönlendirici olmayan koçluk yaklaşımları arasında anbean denge kurmak her zaman doğru cevap değildir. İnsanların ne yapmaları gerektiğinin söylenmesi gerektiği durumlar da mutlaka olacaktır. Bazen de örneğin kariyerleri hakkında çok önemli kararlarda zorlanıyorlarsa onlara sadece yönlendirici olmayan koçluk sunmak daha uygun olabilir. Ayrıca insanların şu an koçluğa ihtiyaç duymaması ama gelecekte kendilerini dinleyecek birine çok önem vermeleri de mümkündür. Kendilerine sorun.

Dinleyin. Çoğu durumda geçerli bir kural vardır: Susun ve dinleyin. İnsanların size söylediklerini özümseyin, ses tonlarının ve beden dillerinin ne ifade ettiğine dikkat edin. Normalde cevap vereceğiniz şekilde cevap vermeyin ve bunun yerine sadece anlamak için dinleyin. Arada bir duyduklarınızı tekrar ederek anladığınızdan emin olun ama araya girmekten kaçının. Sessizliğe fırsat verin, özellikle de görüşmenin sonunda. En önemli sonuçlar genellikle o sessizlikten doğar.

Açık uçlu sorular sorun. Evet-hayır soruları zihni durdurur, açık uçlu sorular ise genişletir. Koçluk alanının kanaat önderi Nancy Kline şuna benzer kışkırtıcı bir soru kullanır: “Farkında olmadan bildiğin ve bir yıl içinde keşfedeceğin bir gerçek var mı?” Fakat soruların her zaman karmaşık ya da akıllıca olması gerekmez. Bazen de “Başka?” gibi en basit sorular idealdir. Önemli olan bu soruların koçluk yaptığınız kişiye duyduğunuz samimi ilgi ve inancı göstermesidir. Bunun üzerinde bol bol çalışmak gerekir, kişinin bugüne kadarki performansı sizde şüphe uyandırsa bile. Eğer samimiyetle yargılarınızı bir kenara bırakabilirseniz şaşırabilirsiniz!

Yönlendirici olmayan koçluk pratikleri yapın. Mükemmelliğin sırrı pratik yapmaktır. Yönlendirici olmayan koçluk yaklaşımını iş yerinin dışında, belki gönüllü bir işte ya da iş dışındaki bir rolde deneyin. İyi yaptığınızdan emin olana kadar disiplinli ve sürekli bir şekilde pratik yapın. Görüştüğünüz insanlar “İşte bu!” anları yaşamaya başladıklarında ya da onlara hiçbir şey söylemediğinizi düşündüğünüz bir anda size teşekkür yağdırdıklarında bu konuda iyiye gittiğiniz anlarsınız.

Özetle: Şirketler sarsıcı değişimlerle başa çıkmak için kendilerini öğrenen organizasyonlar olarak baştan yaratıyor. Bu da liderlerin gözetimlerindeki kişilere koçluk sundukları yeni bir yönetim yaklaşımını gerektiriyor. Bu yeni yaklaşımda yöneticiler cevaplar vermek yerine sorular soruyor, çalışanları yargılamak yerine onlara destek oluyor ve ne yapılması gerektiğini dikte etmek yerine onların gelişimini kolaylaştırıyor. Fakat çoğu yönetici bunun için zamanının olmadığını düşünüyor ve bu konuda zaten pek da başarılı değil. Şirketler yöneticilerine koçluk konusunda daha başarılı olabilmeleri için gereken araçları ve desteği sağlamalılar. Ayrıca sürdürülebilir, sağlıklı birer öğrenen organizasyon olmak istiyorlarsa koçluğu organizasyonel bir kapasite haline de getirmeliler.


Tanıtılan Yazılar
Son Paylaşımlar
Arşiv
Etiketlere Göre Ara
Henüz etiket yok.
Bizi Takip Edin
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square