top of page

İstikrarlı Büyüme İçin Bir Sistem İnşa Edin. Paul Blase Paul Leinwand

Sürdürülebilir büyüme bir şirket için başarması en zor şeylerden biri. Müthiş bir fikir ya da ürün inovasyonu ciddi bir dönemsel büyüme yaşanmasını sağlayabilse de özellikle belirsizliğin ve yıkımların damga vurduğu 2020’lerin ekonomisinde çok az sayıda şirket her yıl büyümeyi başarabiliyor. Sürdürülebilir büyümenin şifresini kıran az sayıdaki şirket ise bir sonraki çeyrekte gelirlerin tam olarak nereden geleceğini doğru kestirebiliyor.

Şirketler istikrarlı olarak büyüdüklerinde yaratılan değeri daha iyi anlayabilmek adına çalışma arkadaşımız Brett Davidson ile birlikte senelik gelirleri 200 milyon doları aşan halka açık 2 bin 142 Amerikan şirketini araştırdık. Şirketleri 2018 ile 2022 yılları arasındaki beş senelik dönemde, kaydettikleri yıllık bileşik büyüme oranları (CAGR) bazında dörde ayırdık ve büyüme performansı en üst çeyrekte yer alan organizasyonlara odaklandık. Büyüme liderleri adını verdiğimiz bu 535 şirketi, söz konusu dönemdeki her yıl içerisinde kaydettikleri gelir artışına göre sıraladık. Ardından, performanslarıyla her yıl tablonun üst yarısında yer alanları tespit ettik. Bu, kayda değer bir istikrarlı büyüme performansıydı. Bu yüzden, bu 234 şirkete, büyüme şampiyonları adını verdik.

En üst çeyrekteki her iki grubun zamana yayılan CARG ortalamaları benzerdi. Ancak büyüme şampiyonlarının sergilediği istikrar, piyasa değerlerinin çok daha yüksek olmasını sağlıyordu. Şampiyonların ortalama değerleri gelirlerinin 4,2 katıyken bu oran büyüme liderleri için 2,8 ve alt üç çeyrekte yer alan şirketler için 1,7 idi.

Ardından büyüme şampiyonlarının gelirlerini düzenli olarak artırmalarını sağlayan şeyin ne olduğunu anlamaya çalıştık. Farkı yaratan iş modelleri miydi? Farklı çözümleri müşterilerine sunmakta daha mı hızlıydılar? Şirket alımları istikrarlı büyümeyi tetikliyor muydu? Elbette bu faktörlerin hepsi önemliydi. Ancak, araştırmamız yıllardır çalışma hayatımızda gözlemlemekte olduğumuz bir gerçeği doğruladı: En iyi performans sergileyen organizasyonlar, entegre edilmiş beceri ve varlıklardan oluşan ve hem kısa hem de uzun vadeli büyümenin itici gücü olan bir büyüme sistemine yatırım yapıyorlardı.

Bu yaklaşım çoğu şirketin büyümeyi yönetme biçiminden temel farklılıklar gösteriyor. Birçokları tekrar tekrar, hiçbir ciddi avantajı olmayan (hatta daha da kötüsü, dezavantajı olan) alanlarda büyümeye çalışıyorlar. Bu yüzden de gelirleri artsa dahi maliyetleri fahiş seviyelere çıkıyor. Büyüme için her şeyi göze alan şirketler, her bir müşteri kazanımını çok ciddi sonuçlar doğuracak bir girişim olarak görmeye başlıyorlar. Bu şirketler indirimlerin kapsamını genişleterek, sonu gelmeyen müşteri kayıplarının önüne geçmek için promosyonlar düzenleyerek, mevcut gelirleri yiyip bitiren inovasyonları hayata geçirerek büyüyorlar. Yeterli oranda finanse edilmediğini bildikleri ya da farklı bir ürün sunamadıkları alanları hedefleyen düzinelerce inisiyatifi lanse ederek kısa vadeli büyüme sağlıyorlar. Ancak bu sürecin sonunda rekabet güçlerini kaybediyorlar.

Zamana yayılan istikrarlı büyümeyi sergilemek isteyen şirketlerin bu döngüden çıkmaları gerekiyor ki bu da ciddi bir zihniyet değişimini gerektiriyor. Liderlerin, kısa vadeli büyüme sağlayacak taktiklerden ziyade, uzun vadeli büyüme motoru inşa etmeye odaklanmaları gerekiyor.

Bir Büyüme Sisteminin Beş Bileşeni

Mülakat ve vaka çalışmalarından oluşan araştırmalarımız bir büyüme sisteminin beş bileşeni olduğunu gösteriyor. Aşağıda, etkili büyüme sistemleri inşa etmeyi başarmış şirketlerden (Toast, IKEA, Vertex, Adobe ve Roblox) verdiğimiz örneklerle bu bileşenleri açıklıyoruz. İncelediğimiz hiçbir organizasyon, beş ögenin tamamını mükemmel biçimde geliştirememişti. Ancak bu şirketler zaman içinde büyüme sistemlerini nasıl iyileştirebileceklerine dair güçlü bir anlayış sergiliyorlardı.

Müşteriler için ikna edici bir çıktı tanımlayın. Bir büyüme sisteminin temelinde, müşterilere farklılaştırılmış ve ikna edici bir ürün sunmak yatar. Neyi, kime sunacağınızı tanımlayan, açık, amaca uygun ve benzersiz bir vaat… Restoranlara özel ödeme çözümleri üreterek istikrarlı büyüme sağlayan finansal teknoloji lideri Toast’u ele alalım. Toast’un hedefi restoran çalışanlarının ödeme lojistiği yerine yemek ve misafirperverliğe odaklanarak müşterilerini memnun etmelerine yardımcı olmak. Şirket, self-servis ödeme noktaları ve restoranların, müşteri ödül programları tasarlamalarını ve etkileşimi artırmak için hedefli e-posta kampanyaları yapmalarını sağlayan sadakat programı yönetimi teknolojileri gibi inovasyonları sayesinde sunduğu hizmetleri sürekli iyileştiriyor. Büyüme sistemini, restoranların ihtiyaç duyduğu, farklılaştırılmış bir çözüm etrafında tasarlayan Toast, kalabalık pazarda çok güçlü bir konumda bulunuyor ve genel ödeme çözümleri sağlayıcılarının alanına girmelerini zorlaştırıyor.

Doğru becerileri inşa edin. Büyüme şampiyonları tüm büyüme sistemlerini, bünyelerindeki becerileri nasıl bir arada kullanıp müşterilerin isteklerine yanıt verecek ürün, çözüm ve hizmetler geliştireceklerine dair detaylı ve spefisik planlar yapıyorlar. Yapılacak işler için gerekli tüm kaynakları, teknolojiyi, veriyi ve süreçleri açıkça belirten bu planlar kompleks binaların mimarilerini andırıyor. Bu becerilere ciddi yatırım yapan büyüme şampiyonları gerektiğinde başka alanlardan kaynak da aktarıyorlar. Aynı zamanda planın ana unsurlarının geliştirilmesinde ekosistemdeki paydaşlarına dayanıyorlar. Bu şirketler idari enerjilerinin büyük bir bölümünü bu sistemin tasarımı ve uygulamasına harcıyor. Organizasyonlarını tanımlayan şey de gelip geçici ürün ve hizmetler değil, bu sistem oluyor.

IKEA herkesin bütçesine uygun ev mobilyası sunma vaadini gerçekleştirebilmek adına hayli spesifik beceri setlerinden oluşan net bir büyüme sistemi geliştirdi. Söz konusu sistem üstün tasarı becerileriyle maliyet ve fiyatın nasıl kontrol edilebileceğine dair derin bir bilgi birikiminin bir araya gelmesinden oluşuyor. Bir mobilyanın ebadından malzeme seçimine ve IKEA’nın alametifarikası olan müşterinin montaj sürecine kadar neredeyse her bir özelliği, tasarım sürecinin bir parçası olarak, dikkatlice planlanıyor. IKEA’nın malzeme alım süreci, kısa vadeli maliyet hedefleriyle uzun vadeli sürdürülebilirlik odağı arasında bir denge oluşturuyor. IKEA, ürün tasarımlarını daha da iyileştirmek adına sürekli olarak “ayrıcalıklı içgörü” becerisine yatırım yapıyor. Müşterilerinin gündelik hayatları hakkında bilgi toplayan şirket (örneğin, müşterilerin onayı ve işbirliğiyle, evlerine yerleştirilen kameralar sayesinde yeni içgörüler elde ediliyor) bu sayede müşterilerin birçok farklı sorununu çözmeyi hedefleyen inovatif ürün ve hizmetler geliştirebiliyor. IKEA’nın bir başka önemli özelliği de ürün koleksiyonlarını etkili bir biçimde sergileyebilmesi ve müşterilerin gezinme ve alışveriş deneyimini iyileştiren mağaza düzeni becerisi. Titizlikle geliştirilen bu beceriler sayesinde IKEA, hem dünyanın dört bir yanına yayılmayı sürdürüyor hem de mevcut müşterilerine yaptığı satışları artırıyor.

Doğru işletme modelini yaratın. İşletme modelleri; pazarlama, satış, ürün geliştirme, fiyatlandırma ve müşteri hizmetleri gibi kilit fonksiyonlar etrafında silolar inşa ederek büyümeyi sınırlar. Birçok şirkette her bir fonksiyon kendi işletme modelini yaratır ki bu işbirliği önünde bir engel teşkil eder. Büyüme sistemi için gerekli olan entegrasyonu sağlamak isteyen şirketler, işlerinin en önemli kısımlarını nasıl organize ettiklerini gözden geçirmeli ve yeterli deneyime sahip, sonuç odaklı, çok fonksiyonlu takımlar kurmalılar.

Vertex kistik fibrozis, diyabet, orak hücre anemisi ve akut ağrı gibi uzmanlık gerektiren hastalıklar için yeni tedavi yöntemleri geliştirerek büyüyen küresel bir biyoteknoloji şirketi. Firma, ilaç keşfi ve gelişimini hızlandırmak adına dahili gruplar (örneğin Ar-Ge, klinik ve ticari departmanlar) ve harici ögeler (akademik araştırmacılar, daha küçük ölçekli biyoteknoloji şirketleri, hasta hakları savunucuları, hastaneler, sigorta şirketleri ve imalat ortakları) arasındaki siloları yıkan yeni bir uçtan uca işletme modeli tasarladı. Şirket, büyümeyi sürdürdükçe modele daha fazla yatırım yapıyor ve gerek duyulan ayarlamaları hayata geçiriyor. Örnek vermek gerekirse, küresel genişleme sonucunda daha da merkeziyetsiz hale gelen Vertex, aralarında turnuvalar, eğitim programları ve önde gelen bilim insanlarının sunum yaptıkları konferansların da yer aldığı, inovasyonu teşvik eden yeni yollar yarattı. Kistik fibrozis tedavisinde ilerleme kaydedebilmek için sağlık hizmeti sağlayıcılarıyla beraber çalışan şirket, bakımın hastaneden eve geçiş sürecini optimize ederek hastalar için daha iyi bir deneyim ve sonuç yaratıyor. Şirket bunun yanı sıra, ilaç üretimini ölçeklerken kaliteden ödün vermemek adına seçkin imalat ortaklarıyla beraber (benzerleri arasında FDA onayı alan ilk program olan) aralıksız üretim teknolojisini geliştirdi. Vertex’in işletme modeli aynı zamanda yeni tedavi yöntemleri geliştirmekte, hastalar için daha iyi sonuçlar üretmekte ve büyümeyi tetiklemekte önemli bir rol oynayan, statükoyu yıkmayı ve hatalardan ders almayı teşvik eden bir kültür içeriyor.

İçgörüleri sürekli yenileyin. Büyüme şampiyonları mevcut ve gelecekteki trendlerin müşteri ve gelirlerini nasıl etkileyeceğini öngörürler. Zamanlamanın ne kadar önemli olduğunun farkındadırlar. Doğru trendlerin erken farkına varmak, yatırım planları yapabilmek ve ürün portföyünü değiştirmek için şarttır. Ancak şunu unutmayın ki burada genel bir trend analizinden bahsetmiyoruz. Büyüme sistemleri tek boyutlu ya da zamansal değillerdir ve adeta ödev yaparmış gibi doldurulan kutucuklu müşteri anketlerine dayanmazlar. Aksine, insanlarla ürün geliştirme ve kullanma döngüsünün beğendikleri ve beğenmedikleri yanları hakkında açık uçlu diyalogları da içeren, müşterilerle doğrudan kurulan iletişim üzerine inşa edilirler. Bu yeni jenerasyon içgörü becerilerini geliştiren şirketler, ürün ve hizmetlerin sipariş ve teslimat süreçlerinden ve garanti desteği gibi satış sonrası etkileşimlerden müşterileri hakkında bilgi toplayabilirler. Büyüme sistemi şirketleri bu içgörüleri kullanarak fırsatların ortaya çıktığı “boş alanları” bulur, ürün özelliklerini iyileştirir, hizmet modellerinde ince ayarlamalar yapar ve rakiplerinin tüketicilerin aklını çelmek ve harcama yapmalarını sağlamak adına ne gibi adımlar attıklarını anlarlar.

Adobe’nin müşteri etkileşim sistemiyle, yazılım ürünlerinin kullanım deneyimi birbirlerine dinamik bir biçimde bağlı. Photoshop gibi birçok Adobe ürünü her ne kadar muazzam derece işlevsel olsalar da karmaşıklıkları kullanıcıların gözünü korkutabiliyor. Bu sebepten ötürü Adobe, kullanıcılara sorunlarının içeriğine göre anında geribildirim ve ipuçları yollayan bir teknoloji kullanıyor. Adobe aynı zamanda müşterisinin vaktini nerede geçirdiğini, yazılıma hangi eşsiz problemleri taşıdığını ve gelecekte bu sorunların çözümü için ne gibi becerilere ihtiyaç duyulacağını öğreniyor. Çalışmamız, örneğin pazar araştırması aracılığıyla yapılan içgörü tespitinin tek başına büyüme başarısı sergilemeye yetmediğini gösteriyor. Müşterileriyle etkileşime girmeye olanak sağlayan süreçler inşa eden şirketler, hem kullanıcıları hakkında daha fazla bilgi sahibi oluyor hem de gerçek anlamda sadakat oluşturan ve büyümeyi mümkün kılan değeri yaratabiliyorlar.

Getirileri ölçün ve yatırımları yeniden tahsis edin. Büyüme şampiyonları, farklılaşmış müşteri çıktıları elde etmelerini sağlayan becerilere kaynak ayırır ve kârlarını da yine bu kaynaklara yatırım yapmak için kullanırlar. Aynı zamanda da girdi (yatırım) ve çıktılar (performans) arasındaki ilişkiyi dikkatle ölçüme tabi tutarlar. Kilit metrikler arasında Ar-Ge büyümesi, aktif artışı, gelir artışı, marj artışı, müşteri memnuniyeti, yatırım sermayesi getirisi ve beş yıllık toplam öz kaynak getirileri yer alır. Ancak bu şirketler için en önemli ölçütlerden biri büyüme sistemlerine ne kadar finansman sağladıklarıdır. Bütçe yıllık bir süreç olduğundan ve silo bazlı bir fonksiyonel modele dayandığından, şirketlerin çoğu yatırımlarını büyüme için elzem olan becerilere yönlendirmekte zorlanırlar. Büyüme sistemlerini güçlendirmek isteyen şirketler kendilerine şu soruları sormalılar: “Bütçemizin ne kadarını bu alanlarda kullanıyoruz? Sistemin her bir parçası için belirlediğimiz hedeflere doğru ilerleme kaydediyor muyuz?”

Bir video oyunu ve içerik geliştirme platformu olan Roblox, dünyanın dört bir yanındaki 1 milyar insan arasında bağlantı kurma hedefine ne kadar yaklaştığını sistematik bir şekilde ölçüyor. Şirket bireylerin, sosyal influencer’ların, pazarlamacıların ve ünlülerin gittikçe gelişen içerik formları yaratmalarını mümkün kılan Ar-Ge yatırımları yapıyor. Etkinlik organizatörleri Roblox’u kullanarak müzik gruplarının konser turlarını tanıtan ve sponsorlardan reklam alan sanal konserler düzenliyorlar. Ünlü isimler ve sosyal influencer’lar en son yapay zekâ teknolojisini kullanarak kişiselleştirilmiş, üç boyutlu, canlı gibi görünen avatar’lar yaratabiliyorlar. Video oyunu geliştiricileri de etkileşimi artırmayı sağlayacak takvimler, topluluk forumları ve kullanıcıların platform üzerinden birbirleriyle konuşmalarını sağlayacak özellikleri hayata geçiriyorlar. Roblox aynı zamanda platformu aktif bir oyuncu kitlesi olan Sony PlayStation gibi araç ve sanal gerçeklik kaskları gibi gelişmekte olan alanlara da yerleştirmenin yollarını arıyor. İnsanlar bu araçları kullandıkça, Robux adında, oyun içinde kullanılan ve kolaylıkla paraya çevrilebilen bir para birimi üretiyorlar. Bu da Roblox’un günlük aktif kullanıcı sayısı ve etkileşim saati ile gelir artışı arasındaki ilişkiyi görebilmesini sağlıyor. Böylece, şirketin bir sonraki yatırımının nereye yapılacağına karar verilebiliyor.

Her Şeyi Bir Araya Toplamak

Her şeyi kapsayan bir büyüme sistemi tasarlamak kolay değil. Böyle bir sistem geliştirerek sürdürülebilir başarı sağlayan şirketlerden biri aynı zamanda çalışmamızın büyüme şampiyonlarından olan Salesforce. Yoğun şekilde müşteri çıktılarına odaklanan Salesforce bir yandan ürünlerini sürekli evrilen pazara uygun biçimde farklılaştırırken bir yandan da (bu alanda çok yavaş hareket eden birçok teknoloji şirketinin aksine) inovasyonu müşterileri için önem taşıyan şeyler üzerinde şekillendiriyor.

Salesforce, geçtiğimiz 10 yılda, amiral gemisi olan CRM becerilerini bulut bilişim ve yapay zekâ hizmetleriyle güçlendirdi. Aynı zamanda Tableau (görsel analitik) ve Slack’i (gerçek zamanlı mesajlaşma) bünyesine kattı. Şirket, kullanıcıların ürünler için yeni özellikler ya da değişiklikler önerebilecekleri IdeaExchange platformu sayesinde aralıksız olarak müşteri içgörüsü topluyor. Salesforce’un kullanıcılarla oyunlaştırılmış eğitim ve kaynaklar üzerinden etkileşime geçen öğrenme platformu Trailhead, bilgili ve yetenekli bir kullanıcı topluluğu oluşturmada kilit bir rol oynayarak hem inovasyonu tetikliyor hem de gelirlerin artmasını sağlıyor. Salesforce’un temel işletme modeli (müşterilerin ödediği üyelik ücreti yazılımı kullandıkları oranda artıyor) üstün nitelikli büyüme ve müşteri başarısı arasında uyum sağlıyor. Salesforce ürünlerinin kullanımını kolaylaştırdıkça müşteri başına gelir ve milyon dolarlık müşteri hesaplarının sayısı da doğal olarak artıyor. Üstüne üstlük, çok yıllık üyelik sözleşmeleri sayesinde Salesforce’un gelirleri etkileyici bir istikrar sergiliyor. Bir hizmet olarak yazılım (SaaS) modeli aynı zamanda yatırım getirisi (ROI) ölçümünde kilit bir metrik olan, müşterilerin yazılımı nasıl ve ne kadar kullandıklarına dair veriler üretiyor. Bu büyüme sisteminin yarattığı ağ etkileri, hem yeni ürünlerin satış rakamları ve çapraz satışlarının hem de müşteriyi elde tutma oranının artmasını sağlıyor ki Salesforce bu ikinci istatistiği, müşteri başarısına olan bağlılığını pekiştirmek adına kamuoyuyla paylaşıyor.

O hâlde yola nereden başlamalı? Çalışmalarımızda, bir büyüme sisteminin ögelerini başarıyla inşa eden şirketlerde momentum yaratmaya yardımcı olan dört davranış biçimi gözlemledik. Birincisi, büyüme sistemi şirketleri süreci başlatan ve organizasyon çapında destek sağlanmasında kilit rol oynayan CEO’ların tam desteğini alıyorlar. Aynı zamanda, kendi kişisel fikirlerine odaklanmaktansa beraberce bir sistem inşa etmeye çalışan üst düzey yöneticiler arasında gerçek bir işbirliği gözlemleniyor.

İkincisi, büyüme sistemlerini inşa etmenin ve ölçeklemenin uzun yıllar süreceği gerçeğini kabulleniyorlar. CEO’lar ve yöneticiler kısa vadeli hedeflere ulaşmaya çalışırken dahi sisteme yatırım yapmaya öncelik veriyorlar. Philips’in eski CEO’larından Frans van Houten bu durumu şöyle açıklıyor: “Hem iyi performans sergileyip hem de dönüşme ihtiyacından bahsediyoruz. Sadece dönüşüp iyi performans gösteremezseniz. O zaman, şimdiniz ve buradanız yok demektir; sadece iyi performans sergileyip dönüşemezseniz de geleceğiniz yok demektir. Bu yüzden karnelerimizde her ikisini de ölçüyor ve değerlendirmelerimizde her ikisinden de bahsediyoruz. Yöneticilerimin önüne koyduğum hedeflerin bir kısmı daima dönüşümle ilgili oluyor.”

Üçüncüsü, bu şirketler büyüme planlarının kilometre taşlarını listeleyen üç ila beş yıllık zaman çizelgeleri hazırlıyor ve takımlarını, sistemi uzun vadede ileri götürecek farklılaşmış ve değerli becerileri geliştirmeye teşvik ediyorlar. Bu bir finansal tahmin egzersizi değil; bu, ürün ve hizmetler portföyünün nasıl evrileceğini ve mevcut ve gelecekteki büyüme hedeflerine ulaşabilmek adına hangi becerilerin geliştirilmesi gerektiğini gösteren, titizlikle çizilmiş bir yol haritası.

Son olarak, büyüme şampiyonlarının liderleri, çalışanlarına aralıksız ve azimle destek sağlıyorlar. Bu, yüksek performans sergileyen çalışanların yapacağı ekstra bir iş değil; şirketin ana odağında yer alacak büyüme sistemi, ona destek sağlayacak bir yönetim yapısı ve kaydedilen ilerleme hakkında liderlik ekibine sürekli ve düzenli rapor sunulmasını gerektiriyor.

Yöneticiler süregelen büyüme arayışından yorgun düşüyorlar. Eğer takımınız bütün vaktini ucu ucuna gelir artışı sağlayacak taktikler geliştirmeye harcıyorsa, geri adım atıp büyüme sisteminin gücünü anlamaya çalışmanızın zamanı gelmiş demektir. Etkileyici inovasyonlar yeni pazarlar yaratırken, mükemmel içgörüler yeni fırsatların ortaya çıkmasını sağlayacak. Şirketler, pazarların tanımlanmasını ya da sekteye uğramasını beklememeliler. Zaten böyle bir lüksleri de yok. Ürün ve hizmetler miatlarını dolduklarında dahi, sistemin becerileri geleceğinizi şekillendirmekte ve dönüştürmekte kullanılabilir. 



Comentarios


Tanıtılan Yazılar
Son Paylaşımlar