“Kurumsal Fitness”


FORD MOTOR COMPANY’nin Michigan eyaletinin Dearborn şehrindeki lobisinde Model T.’nin bir replikası bulunur. Bir montaj hattında üretilen ilk araç olan ve yıllarca sadece tek bir renkte, siyah olarak satılan bu araç; verimliliğin, bir şirketi sektör hakimiyetine taşıyabileceğinin hatırlatıcısıdır. Ancak, yukarıda, 12. katta, Başkan ve CEO Jim Hackett, firmaya, “kurumsal fitness” olarak adlandırdığı farklı bir hedef doğrultusunda liderlik ediyor. Steelcase şirketine, halka ilk arzında liderlik eden ve şirket yapılarının ofis kübiklerinden ortak açık çalışma alanlarına değiştirilmesini destekleyen Hackett, Ford yönetimine 2013 yılında dahil oldu. 2016 yılında ise, Ford Smart Mobility’nin yönetim kurulu başkanı olmak için bu görevden ayrıldı. 2017 Mayıs’ında icra kurulu başkanı Bill Ford tarafından CEO olarak atandı. Uzun yıllar boyunca strateji danışmanı Roger L. Martin (bu sayıdaki “Verimliliğin Kaçınılmaz Bedeli’nin yazarı) ile çalışmış olan Hackett, HBR kıdemli editörü Daniel McGinn ile yakın zamanda yaptığı bir söyleşide, verimlilik ve fitness arasındaki farkı, karmaşık fikirleri elindeki işgücüne nasıl ilettiğini ve Wall Street’i şirketi ileriye doğru taşımakta başarılı olduğuna ikna etmekte karşılaştığı meydan okumayı anlattı. Bu söyleşiden öne çıkanlar aşağıdadır.

HBR: Otomobil üreticilerinin verimlilik takıntısı var. Roger Martin’in, bir şirketin gereğinden çok verimli olabileceği yönündeki savı, temel görüşlerden epey farklı değil mi?

Hackett: Her zaman geçerli bir deyiş vardır: “Hız mı, kalite mi yoksa düşük maliyet mi istersiniz? Bu üçünden sadece ikisini elde edebilirsin.” Verimlilik, bu üçünün bir dengesidir. Ancak günümüzde, daha iyi sistem tasarımına göre kazanır veya kaybederiz. Bir sistemin verimlilik içermesi lazım, çünkü çok fazla kaynak kullanırsa hayatta kalamaz. Ancak kazanmak sadece verimlilikle alakalı bir şey değil.

Bu, “kurumsal fitness” diye tanımladığınız şeyle ilgili mi? Bununla ne demek istiyorsunuz?

İnsanlar “Neden sadece ‘maliyetleri azaltalım’ demiyorsun?” diye soruyor. Ancak, “fitness” dediğim zaman; Darwin’in, en fit olanın türünü devam ettirebileceği yönündeki görüşünü kastediyorum, yani bir türün daha fazla rekabetçi olmak için evrilmesini. Zamanımızda rekabetçi olmak birçok faktöre bağlı. Bir siparişin teslimi ne kadar sürüyor? Bir şirket kaç ürün sunuyor? Doğru insanlara mı yoksa yanlış insanlara mı sahipsiniz? İşletmeler, doğru insanlar ve doğru tasarımların bir kombinasyonuna sahip olurlarsa kazanırlar.

Kurumların nasıl evrimleştiğine ilişkin fikirleriniz Darwin’den mi kaynaklanıyor?

Evet. Yıllar önce, bir profesör bana Sante Fe Enstitüsü’nden bir fizikçi tarafından yazılmış birkaç yazı verdi ve ben de bu konuya çok ilgi duymaya başladım. Evrimin sadece biyolojik bir süreç olmadığını savunan, sosyal organizasyonlara da uygulanabileceğini iddia eden karmaşık sistemler teorisini öğrenmeye başladım. Kendimi şunu sorarken buldum: “Eğer Darwin’in fikirleri doğada varsa, ben kimim ki bunların iş dünyasında olmadığını söyleyebileyim? Ya her yerde varsa?”

Bunları Steelcase’de nasıl uyguladınız?

Steelcase’de 20 yıl CEO’luk yaptım, Darwin’in biyolojide gördüğüne benzer biçimde, şirketin zamanla evrimleştiğini gördüm. Kendimi, resesyon dönemlerinde şirketi küçülttüğüm, sonra büyüttüğüm, sonra tekrar küçültüp yine büyüttüğüm bir dalga yapısının içinde buldum. Bu sağlıklı değil. Ortalama maliyetlerimizi düşürerek şirketi tüm durumlara cevap verebilecek şekilde tasarlamamız gerekiyordu. Bu, fitness ile kastettiğimin bir parçası.

Fitness’ı, ortamdaki değişimlerle başa çıkabilme becerisi olarak tanımlıyorsunuz gibi geliyor. Yani, bir maraton koşucusu uzun yarışlarda iyi ise, bu verimliliktir. Fakat bir dekatlon atleti birçok farklı olayla başa çıkabilir, bu yüzden daha fittir. Doğru mu?

Buna yakın. Farklı bir benzetme kullanayım. Sizin ve benim büyük bir dağın zirvesine doğru yarıştığımızı hayal edin. Sizi yendim diyelim, ama sadece bir nanosaniye farkla. Gelecek yıl yarışmak için tekrar ortaya çıktığımı ve kendime “Geçen seneye göre daha iyi olmalıyım.” dediğimi düşünün. Yarışa başlıyorum ve kazanır durumdayım, zamanım daha iyi. Ancak, dağdaki koşullar değişti, bu yüzden kazanmak için geçen yıla göre daha iyi bir performans göstermeliyim. İşte bu, olayı zorlaştırıyor; bu artık dinamik. İşte Darwinci kısım bu. İşletmeler genel olarak pazar payına, kârlara ve hisse senedi başına getiriye bakarlar. Bunlar önemli şeyler. Ancak, diğer üreticilerle kıyasta hesaba katacağımız tek şey, sadece hisse başına kazancımız değil. Örneğin, Amazon’a kıyasla devir süremiz de değişti. Amazon araba yapmıyor, ama araba satabilir veya araç parçaları satabilir. Bu, bozulma ile gelen bir şey. Standart rakiplere karşı muhtemelen kaybetmezsiniz, önemli olan karşı karşıya kaldığınız mutasyonlar. Tırmandığınız dağın aynı kalacağına güvenemezsiniz.

Ford’u daha fit yapma yönündeki çabalarınız modellerinizi daha az platformda inşa etmeyi ve müşterilerin seçebileceği opsiyon ve konfigürasyonları azaltmayı içeriyor. Ford, 1990’larda bu yönde büyük bir atılım yaptı. Bu, neden işe yaramadı?

Karmaşa, zamanla her tarafa yayılır. Doğada orman yangınları esasen, çalıların altındakileri yakıp yok ederek ormanların gelişmesine yardımcı olur. Ford’da karmaşayı ortadan kaldırma çalışmalarının tam ortasındayız. Gerçekten harika sonuçlar elde ediyoruz. Benim endişem, otomobil endüstrisindeki gebelik döneminin, geldiğim sektördekinden daha uzun olması. İnsanların güvenlerinin kaybolmasını istemiyorum; bu teorilerin işe yaradığını biliyorum. İnsanlar “Henüz görmedik.” diyorlar. Görecekler. Karmaşanın maliyetlerini, karmaşa ortadan kalkana kadar görmek zordur.

Çok karmaşık fikirlere bir yakınlığınız var ve bunları karmaşık yollarla açıklıyorsunuz. Bu, bir lider olarak zorluk yaratıyor mu?

Kuşkusuz. İyi haber şu ki, bunu daha önce Steelcase’de yaşadım. Benim işim, insanların anlayabileceği bir resmin çizilmesine yardımcı olmak. Ben bilerek farklı bir dil kullanıyorum. Neden “maliyetleri düşür” yerine “fitness” diyorum? Çünkü maliyetleri azaltmanın çözümü nefesini tutmaktır. Ve sadece nefesinizi tutup başka bir şeyi değiştirmediğinizde, maliyetler geri gelir. Büyük Durgunluk sırasında, Ford başa baş noktasını çok daha aşağıya düşürdü. Ancak tüm maliyetler geri geldi, çünkü şirket tasarımını değiştirmedi.

Ben, iletişim kısmı üzerinde çalışıyorum. Bunun yollarından biri, bir kısmını devretmek. Bir diğeri ise, planımızı özetlemek -ki böylece insanlar takip edebilsinler.

2012 ya da 2013’te, Alan Mulally’nin CEO’luğunun sonlarına yakın bir dönemde, Ford’un bugün daha iyi bir pozisyonda olmasını sağlayacak farklı ne yapılabilirdi?

Her zaman öncelikle var olan yönetim ekibinin gerçekten akıllı olduğunu söyleyerek söze başlarım. Peki atladıkları neydi? Değerlendirmeme göre, stratejimiz oluştuğunda rakiplerimizin hepsinin iflasta olduğu atlandı. Ford daha güçlüydü, daha fit bir oyuncuydu, bu da iflastan kaçınmasını sağladı, ve bir noktada bu bir avantajdı. Negatif olan şey, rakiplerin iflastan daha güçlü ve fit biçimde çıkmasıydı. İflas, onları işlerini yeniden tasarlamaya zorladı. Ford’un atladığı şey, biz kutlayabileceğimiz bir yolda olduğumuz için yeterince değişmezken, rakiplerimizin daha da fit hale geliyor oluşuydu.

Ford’un ailece kontrol edilen bir şirket olma statüsü, büyük ölçekli değişim yürütmesini kolaylaştırıyor mu?

Ford’lar, bizim uzun vadeli hissedarlar dediğimiz kişiler. 1903’ten beri hisselere sahipler ve genel oy gücünün yüzde 40’ını ellerinde tutuyorlar. Bu, derin bir bağlılıklarının olduğunu gösteriyor. Bill Ford kazanmak istiyor. Ford’un ileriye dönük özellikleriyle (şirketin insanlara davranışı, çevreyi nasıl etkilediği) gurur duyuyor. Fakat bir Mustang sürerken gözleri gerçek