Yeni Bir Kültür Analizi
Bir kurumun kültürü, başarısını ateşleyebilir ya da baltalayabilir. Ayrıca bunu ölçmek için kullanılan çalışan araştırmaları ve anketler gibi araçların önemli eksiklikleri bulunuyor. Çalışanların kendileri için yaptıkları değerlendirmelerse çoğu zaman güvenilmez oluyor. Örneğin, kendileri için önemli olduklarını belirttikleri değer ve inançlar, davranış biçimlerine çoğunlukla yansımıyor. Buna ek olarak araştırmalar sürekli değişim gösteren kurumların sabit ya da en iyi ihtimalle farklı bölümler içeren görüntülerini sunuyor. Ayrıca bu araştırmalar, araştırmacının farklı ve kendine özgü kültürleri yaygın birkaç kategoride sınıflandırabileceğini varsayma eğilimiyle de sınırlandırılıyor.
Araştırmamızda, kurum kültürünü ölçme ve değerlendirme konusunda yeni bir yönteme odaklandık. E-posta, Slack mesajları ve Glassdoor gibi uygulamaları inceleyerek elektronik iletişimde kültürün dijital izlerini çıkarmak için büyük veriden yararlandık. Çalışanların bu iletişim araçlarında kullandıkları dili inceleyerek kültürün iş yaşamındaki düşünce ve davranışları nasıl etkilediğini ölçebiliriz.
Bir çalışmada, çalışanlar ve iş arkadaşları arasındaki kültürel uyum derecesini, kurum içi e-posta yazışmalarında kullanılan dilin benzerliği temelinde değerlendirmek için orta ölçekli bir teknoloji şirketi ile ortaklık kurduk. Farklı bir çalışmada da yaklaşık 120 yazılım geliştirme ekibinin üyeleri arasında alınan ve gönderilen Slack mesajlarının içeriğini analiz ettik. Ekip üyeleri tarafından ifade edilen düşünce, fikir farklıkları ve anlam çeşitliliğini inceledik ve bunun ekip performansı için faydalı olup olmadığını ölçümledik. Ayrıca çalışanların kültürel çeşitliliğinin organizasyonel verimlilik ve inovasyon üzerindeki etkilerini incelemek ve isimsiz yorumlarda çalışanların kurumlarının kültürü hakkında nasıl konuştuklarını analiz etmek amacıyla işverenlerin değerlendirildiği web sitesi Glassdoor ile ortaklık kurduk.
E-posta ve Slack iletişimi gibi dijital izleme verilerinin artması ve daha hızlı, daha ucuz ve kullanımı daha kolay hesaplama yöntemlerinin ortaya çıkmasıyla birlikte kültürü ölçmek için yeni bir bilimsel yaklaşım gelişmiş oldu. Hesaplamalı dilbilim yaklaşımımız, insanların analizi alanındaki mevcut varsayımlara meydan okuyor ve yöneticilerin kültürden stratejik bir kaynak olarak nasıl faydalanabileceğine dair yeni bilgiler ortaya koyuyor. Biz, çalışan mahremiyetini koruyan ve algoritmik yanlılıkları en aza indiren uygun ölçümlerin, firmalarındaki kültür meseleleriyle mücadele eden yöneticiler için büyük umut vaat ettiğine inanıyoruz.
Araştırmalar
Son çalışmalarımız kültürel uyum ve uyum sağlama yeteneği, uyum sağlamanın olumlu ve olumsuz yönleri, bilişsel çeşitlilik ve çeşitliliğin kurum performansı üzerindeki etkilerine odaklandı. Gelin her birini detaylı bir şekilde inceleyelim.
Uyumlu olmak mı, uyum sağlayabilmek mi? Yöneticiler, bir kişiyi işe alırken kültürel uyuma odaklandıklarında adayların neredeyse sadece ekip ya da kurumun mevcut değerlerini, normlarını ve davranış biçimlerini yansıtıp yansıtmadığına yoğunlaşıyorlar. Kültürel uyum becerisini, yani organizasyonun zaman içerisinde değişen kültürel normlarını öğrenme ve bunlara uyum sağlama becerisini göz önünde bulundurmuyorlar. Stanford’dan V. Govind Manian ve Christopher Potts ile yürüttüğümüz bir çalışmada 601 çalışan arasında beş yıldan uzun sürede gerçekleştirilen 10 milyondan fazla kurum içi e-posta yazışmasındaki dil kullanımlarını karşılaştırarak bir teknoloji şirketinde kültürel uyum ve kültürel uyum sağlama yeteneğinin bireysel performansı nasıl etkilediğini analiz ettik. Örneğin bir çalışanın iş arkadaşlarıyla iletişiminde küfürlü kelimeleri ve kişi zamirlerini (“biz” ya da “ben”) ne ölçüde kullandığını, iletişimde bulunduğu iş arkadaşlarının bunları ne ölçüde kullandığını analiz ederek inceledik. Ayrıca çalışanların, zaman içerisinde iş arkadaşlarının kültürel değerlerine nasıl uyum sağladıklarını da gözlemledik.
Beklendiği gibi, yüksek düzeyde kültürel uyumun daha çok terfiye, daha olumlu performans ölçümlerine, daha yüksek primlere ve daha az işten çıkarılmaya olanak sağladığını gördük. Diğer yandan kültürel uyum sağlama becerisinin, başarı için çok daha önemli olduğunu bulduk. “Kültürel anlamda uyum sağlayabilenler”, kültürel normlar değiştiğinde ya da evrildiğinde bu hızlı hareket eden dinamik ortamlarda daha iyi performans gösterebildiler.
Bu sonuçlar bize kültürel uyum sürecinin işe alım noktasında bitmediğini gösteriyor. Araştırmamız aslında çalışanların kültürü benimseme konusunda farklı yörüngeler izlediğini gösteriyor: Kariyerlerinin belirli zamanlarında çalışma arkadaşlarıyla daha fazla kültürel uyum içerisindeyken bu uyum bazı zamanlarda azalabiliyor. Zamanla çalışma arkadaşlarının davranış normlarına uyum sağlayarak kurumda çalışmaya devam edenler gün geçtikçe artan bir kültürel uyum sergiliyorlar. İşine son verilen çalışanlarsa kültüre uyum sağlayamayanlardı. Kendi isteğiyle işten ayrılanlarsa en ilgi çekici olanlardı: Kısa sürede kurum kültürüne uyum sağlamalarına rağmen kültürün dışında kaldıklarında şirketten ayrılma ihtimalleri artıyordu.
Berkeley’den Jennifer Chatman ve Richard Lu ile birlikte, kültürel uyum ve uyum sağlama yeteneğinin performansı nasıl etkilediğini değerlendirmek için aynı teknoloji şirketinde çalışanlarla değerlerinin uyumunu ölçmek için bir araştırma gerçekleştirdik. Çalışanların arzu edilen bir iş yerine ilişkin temel değerlerinin ve inançlarının iş arkadaşlarınınkine uyum derecesi ve algısal uyumu, yani çalışanların iş arkadaşlarının sahip olduğu değerleri doğru biçimde raporlayarak “kültürel kodu” ne kadar iyi okuyabileceklerini ölçümlemeyi amaçladık. Değerlerin uyumunun kurumda çalışma süresi ve çalışanın kurumda devam etme isteğiyle bağlantılı olduğunu fakat iş performansı üzerinde bir etkisi olmadığını gördük. Bunun tam tersinin de algısal uyum için doğru olduğunu bulduk. Başka bir deyişle algısal uyum yüksek performansı beraberinde getirirken kurumda çalışma süresi üzerinde herhangi bir etkisi bulunmuyor. Bu sonuçlar bize, istikrarlı ve kararlı bir işgücü oluşturmaya çalışan şirketlerin, mevcut çalışanlarla benzer değerlere sahip adayları işe almaya odaklanması gerektiğini gösteriyor. Hızlı bir şekilde uyum sağlayabilen ve üretken olabilen çalışanlara ihtiyaç duyan işverenler, yeni kültürel bağlamlara uyum sağlama yeteneği gösterebilen adaylara daha fazla odaklanmalılar.
Uyum sağlamamanın faydaları. Kültürel olarak uyumsuz birini işe almak ne zaman doğru olur? Dünyayı farklı gören, değişik fikirleri ve bakış açıları olan kişiler genellikle kurumlarına yaratıcılık ve yenilik getirirler. Fakat çoğunluğun dışında kaldıkları için fikirleri iş arkadaşları tarafından uygun ve mantıklı bulunmayabilir. Yakın zamanda V.Govind Manian, Christopher Potts ve William Monroe ile gerçekleştirdiğimiz bir araştırmada çalışanların kültürel uyum seviyelerini, kurum içi iletişimden kopuk olan diğer gruplar arasında ne derecede köprü görevi gördüklerine göre kıyasladık. Örneğin bir çalışanın hem mühendislik hem de satış departmanlarından kişilerle bağlantıları varsa daha çok fikre erişip bu fikirleri yaygınlaştırabilir.
Bulgularımızdan biri de daha önceki çalışmalarımızla tutarlı olarak kültürel uyumun genel olarak kariyer başarısını olumlu yönde etkilediği. Özellikle farklı gruplar arasında köprü görevi görenler bu uyumdan daha avantajlı bir biçimde faydalanıyor. Örneğin, mühendislik ve satış arasında köprü görevi üstlenirken mühendislik tarafında teknik konulardaki espriler üzerinde, satış tarafıyla ise daha müşteri odaklı konular üzerinde iletişim kuruyorlar. Sınırları aşmaya çalışan fakat kültürel farklılıkları iyi yönetemeyen kişilerse dışlanıyor: Sosyal ve kültürel olarak dışarıda kalıyor ve hiçbir sosyal gruba dahil edilmiyorlar. Bununla birlikte kültürel uyumsuzluktan fayda sağlayan bazı kişileri de gözlemledik. Bunlar farklı grupları kapsayan sosyal ağları olmayan fakat belirli bir sosyal grup içerisinde güçlü bağları olan kişilerdi. İş arkadaşlarıyla güvenilir ilişkiler kurarak kendilerini dışlanmışlıktan uzaklaştırıp farklılıklarını avantaja çevirdiler. Bu sonuçlar bize etkin bir işe alım stratejisinin hem uyumluları (ya da en azından hızlıca uyum sağlayabilenleri) hem de kültürel olarak farklılık gösterenleri kapsaması gerektiğini gösteriyor.
Bilişsel çeşitlilikler. Takımlarda kültürel çeşitliliği savunanlar bunun bilişsel çeşitliliği sağlayacağını, yani farklı düşünce ve fikirlerin önünü açacağını varsayarlar. Fakat bilişsel çeşitliliğin ekip performansının artmasına yardımcı olduğu ya da engellediğine dair elimizde yeterince bulgu yok. Bunun nedenlerinden biri bilişsel çeşitliliğe dair kullanılan demografik çeşitlilik, kişilik özellikleri ve beyana dayalı inanç ve değerler gibi bazı verilerin doğru bilgileri yansıtmaması. Kaldı ki bu araştırmalar, kültürel çeşitliliğin iletişim ve etkileşimde ne şekilde ifade edildiğini yeterince incelemiyor. Ekip üyelerinin gerçek fikir ve düşüncelerini açıklamakta zaman zaman isteksiz olduğu düşünüldüğünde bunun bir sorun oluşturduğunu görüyoruz. Son olarak ekip dinamiklerinin projenin yaşam döngüsü boyunca değiştiğini bilsek de bilişsel çeşitliliğin genellikle sabit kaldığı varsayılıyor.
Stanford’da görevli araştırmacılar Katharina Lix ve Melissa Valentine ile yakın zamanda yaptığımız bir araştırmada uzaktan çalışan 117 yazılım geliştirme ekibinin aralarında gerçekleşen Slack mesajlarının içeriğini analiz ederek bu zorlukların üstesinden geldik. Ekiplerin benzer konular üzerinde farklı anlamlar ve bakış açıları kullandıkları örnekleri belirledik ve daha sonra bu çeşitliliğin performans üzerindeki etkisini analiz ettik. Örneğin müşterilerin ihtiyaçlarıyla ilgili tartışmalarda kullanıcı arayüzünün nasıl olması ve görünmesi konusundaki farklı yorumlar, proje geliştiricilerinin birbirleriyle konuşup koordinasyonda bulunmasında başarısız olmalarına rağmen yeni fikirlerin doğmasının önünü açtı.
Sonuçlarımıza göre bilişsel çeşitliliğin performans üzerindeki etkileri, proje aşamalarının fonksiyonuna bağlı olarak değişim gösteriyor. İlk aşamalarda çeşitlilik, ekip sorunu tanımlarken önemli aşamaları başarıyla tamamlama şansını azaltıyor. Sürecin ortasında, yani ekibin fikirlerle en çok ilgilendiği aşamada çeşitlilik, başarı olasılığını artırıyor. Projenin sonunda uygulama aşamasına geçildiğindeyse çeşitlilik tekrar sorun teşkil etmeye başlıyor.
Kültürel çeşitlilik ve bir bütün olarak organizasyon. Ekiplerdeki çeşitliliğin olumlu ve olumsuz yönleri olduğunu gördük. Fakat bu tüm organizasyonun performansını nasıl etkiliyor? Yaygın düşünce, kurumların homojen verimli bir kültür ile çeşitlilikleri barındıran inovatif bir kültür arasında seçim yapması gerektiği yönünde. Bu düşünceye göre çalışanlar işle ilgili norm ve inançlar çerçevesinde hemfikir oldukları için yeni fikirler oluşturma konusunda yetersiz kalsalar da homojen bir kültür, verimliliği ve koordinasyonu artırır. Buna karşılık heterojen bir kültür uyum ve inovasyonu artırabilecek olan, çalışanlar arasındaki sağlıklı fikir ayrılıklarından faydalanamaz. Bununla birlikte bu düşünceyi destekleyen kanıtlar yetersiz ve sonuçsuzdur.
Güncel bir araştırmada çalışanların kurum kültürünü tanımlarken kullandıkları dili inceledik. Glassdoor’da, beş yüze yakın halka açık şirketin çalışanlarının yaptığı, “Bizim kültürümüz işbirliğine önem verir”, “Bizim kültürümüz girişimciliği destekler” gibi isimsiz yorumlarını analiz ettik. Öncelikle çalışanlar arasında kurumun yapısını belirleyen inanç ve kurallar ile ilgili olarak kültürel çeşitlilik ya da uyuşmazlık düzeyini ölçümledik. Kişiler arasındaki kültürel çeşitliliğin birbirleriyle koordinasyonu zorlaştırdığını ve kurumun varlıklarının getirisiyle ölçülen verimliliğini azalttığını bulduk.
Daha sonra kurumların kişiler arası kültürel çeşitlilik seviyesini ölçtük. Kişiler arası kültürel çeşitliliği yüksek olan kurumlar, şirket içerisinde görevlerin nasıl yerine getirileceğine dair çok sayıda kültürel fikir ve inancı olan çalışanlara sahipti. (Çalışanların Glassdoor incelemelerinde tartıştığı kültürel başlıkların ortalama sayısı olarak ölçülmüştür.) Örneğin Netflix çalışanları iş yeri kültürünü özerklik, sorumluluk, işbirliği ve yoğun kurum içi rekabet olarak kavramsallaştırdı. Kişiler arası kültürel çeşitliliğin daha fazla olduğu kurumların daha yüksek piyasa değerine sahip olduklarını, daha yüksek kaliteli ve patentli entellektüel birikim ortaya çıkardıklarını ortaya çıkardık. Bu da çalışanların iş yapma biçimlerine ait farklı görüşlerin onları daha yaratıcı ve yenilikçi hale getirdiklerini kanıtlıyor.
Bu, kurumların çalışanlar arasında ortak kural ve inançlar setini teşvik ederken farklı kültürel görüşleri de destekleyerek verimlilik ve yenilikçilik arasında varsayılan dengeyi çözebileceğini göstermektedir. Netflix’e dönecek olursak; çok kültürlü çalışanlar şirketin kültür çeşitliliğine katkıda bulunup inovasyonun önünü açsa da kültür, çalışanların verimli biçimde koordine olup çalışmalarına yardımcı olan radikal şeffaflık ve sorumluluk sahibi olmak gibi temel ortak inançlar ile şekillendiriliyor.
Uygulama için Çıkarımlar
Bu bulgular kültürü çalışanların, takımların ve kurumun genel performansını iyileştirmek için bir araç olarak kullanmak konusunda liderleri nasıl yönlendirebilir? Yöneticiler öncelikle arzu edilen bir iş yeri hakkında temel değerleri ve inançları mevcut çalışanlarla uyumlu olan kişileri işe alarak şirkette kalma sürelerini uzatabilirler. Bununla birlikte kültürel uyuma çok fazla vurgu yapılması çeşitliliği bastırarak yöneticilerin farklı bakış açılarına sahip umut veren adayları gözden kaçırmasına neden olabilir. Kültürel anlamda uyum sağlayabilen adaylar kurum daha dinamik pazarlara ve gelişen işgücüne ulaştıkça ortaya çıkan kaçınılmaz kültürel değişimlere daha iyi uyum sağlayabilirler. Dolayısıyla işe alım yöneticileri bu özelliğe sahip adaylar aramalılar.
İşe alım yöneticileri, kültürel olarak uyumsuz olanları da göz ardı etmemelidir. Bu kişiler yaratıcılık ve inovasyon için güçlü birer kaynak olabilirler. Bununla birlikte yöneticiler, kurum içerisinde gelişimlerini sağlamak için onları belli sosyal gruplar içerisinde güçlü bağlantılar kurabilecekleri görevlere atamalıdırlar çünkü kültürel olarak uyumsuz olan çalışanlar, dışlanmış tuhaf kişiler olarak değil parlak mucitler olarak algılanmak ister ve bunun için çalışma arkadaşlarının güven ve desteğine ihtiyaç duyarlar.
İkincisi, liderler takımlardaki farklı bakış açılarının ifade edilişi konusunda dikkatli olmalılar. Karmaşık projelerde, özellikle bir projenin planlama ve düşünme aşamalarına yeni ve yenilikçi çözümler üretebilmek için bilişsel çeşitlilik gereklidir. Ancak ekibin projeyi hayata geçirmeye ve teslim tarihlerine uymaya odaklanması, bu farklı bakış açılarının yükümlülük haline gelmesine yol açabilir. Böyle zamanlarda ekip üyeleri sorunun ortak bir yorumu etrafında birleşmeli ve çözmek için ne yapılması gerektiği konusunda anlaşmaya varmak zorundadırlar. Liderler gerekli manevraları yapabilme, farklı fikirlerin ifadesinin ne zaman teşvik edilmesi gerektiği ve fikir birliği yaratma konusunda becerikli olmalıdır.
Burada önemli bir ayrım vardır. “Çeşitlilik” terimi genellikle bir kurumun demografik yapısı içerisindeki farklılıkları ifade etmek için kullanılır. Şirketler karar alma pozisyonlarında kadınların ve azınlıkların yeterince temsil edilememesi gibi problemlerle mücadele ettikleri için bu durum özellikle son yıllarda bu şekli almıştır. Bizse çalışmamızda kültürel çeşitliliği demografik yapıdan bağımsız olarak kişilerin inançları ve normlarla ilgili beklentilerindeki farklılığa atıfta bulunmak için kullanıyoruz. Daha önce de belirttiğimiz gibi demografik ve kültürel çeşitliliğin bağlantılı olduğuna inanıyoruz fakat demografik olarak homojen olan bir grup, kültürel farklılıklar gösterebilir ya da bunun tam tersi olabilir. Kültürel çeşitlilik üzerindeki araştırmamız kurumlarda cinsiyet, ırk ve etnik çeşitliliği artırma çabalarıyla ilgili olsa da sonuç olarak bu çabalardan bağımsızdır.
Üçüncü olarak liderler hem inovasyonu hem de verimliliği özendirmek için çeşitlilik barındıran uyumlu bir kültürü teşvik etmelidirler. Bu tür bir kültür her biri iş yapış şekilleriyle ilgili farklı normlara ve inançlara sahip farklı kültürlerden gelen çalışanlardan oluşur. Bu farklı görüşler çalışanların bir sonraki çığır açıcı yeniliği keşfetmek gibi zorlu görevlerde ustalaşmasına yardımcı olur. Yöneticiler çalışanları farklı çalışma modellerini deneyimleme konusunda teşvik etmelidirler. Örneğin bazı projelerde geniş çaplı bir işbirliğine ihtiyaç duyulurken bazıları da yoğun bir rekabet gerektirebilir. Kültür aynı zamanda çalışanların, üzerinde hemfikir olduğu birtakım kültürel normlar ve ortak anlayış etrafında başarılı bir şekilde koordine olmalarına yardımcı olmalıdır. Yöneticiler günlük etkileşim ve rutin içerisinde konunun önemini vurgulayabilirler. Örneğin Netflix’te yöneticiler şeffaflığın önemine dair inanışları teşvik etmek için daha önce yapmış oldukları hataları iş arkadaşlarına anlatıp onlarla paylaşan çalışanları ödüllendiriyorlar.
Yeni Bir Yönetim Aracı
Bu çalışmalarda kullandığımız araçların çoğu hazır ürünlerdir ve yöneticilerin kurum içi zorlukları çözmeleri konusunda büyük bir potansiyel barındırırlar. Örneğin Stanford doktora adayı Anjali Bhatt ile şirket birleşmeleri sonrası ortaya çıkacak olan sıkıntıları öngörmek amacıyla dil temelli ölçümlemelerin nasıl kullanılabileceğini göstermek için birlikte çalışıyoruz. Bu tür araçlar öncü durum tespiti sırasında firmalar arasındaki kültürel uyumu değerlendirmek ve entegrasyon sırasında yönetim müdahalelerinin nereye ve nasıl odaklanacağınız belirlemek için reçete amaçlı kullanılabilir. Biz üç bankanın birleşmesi üzerinde çalışıyoruz ve e-posta yazışmaları ile ilgili yaptığımız çalışmalar ile bireyler arasındaki kültürel asimilasyon farklılıklarını ortaya çıkardık.
Ayrıca bu araçların erişilebilirliği önemli ahlaki kaygıları da beraberinde getiriyor. Biz çalışmamızda çalışan gizliliğine büyük önem verdik. Ne kurumun kendisi ne de herhangi bir çalışanı, çalışmalarımızdaki verileri herhangi bir çalışanla ilişkilendiremez. Ayrıca bu araçları, kişi veya ekipleri seçmek, ödüllendirmek ya da cezalandırmak için kullanmamanızı önemle tavsiye ederiz. Bunun en azından dört sebebi var: Kişilerin ve ekiplerin performansını tahmin etmek geniş kitle etkilerini tahmin etmekten çok daha zordur. Kültür, kurumlarda bireysel performansı ve ekip performansını etkileyen önemli unsurlardan biridir. Algoritmik varsayımlar genellikle yöneticilerde yanlış bir kesinlik duygusu yaratır. Son olarak herhangi bir algoritmaya gereğinden fazla önem vermek, istenmeyen sonuçlara yol açabilir. Örneğin kadınları ve yeterince temsil edilemeyen sosyal grupları olumsuz yönde etkileyecek önyargıları pekiştirmek bunlardan biridir.
Algoritmalar tahminlerde bulunur fakat bunları kullanarak bilinçli kararlar vermek insanların sorumluluğundadır. Yöneticiler meta verileri isimsiz tutma konusunda dikkatli olmalı ve algoritmik karar verme süreçlerini düzenli olarak denetlemelidir. Böylece dil tabanlı araçları kullanmanın, çalışanların güveninin sarsılması gibi kültürün kendisi üzerinde istenmeyen olumsuz etkilere yol açmasının önüne geçilmiş olur.
Bu araçların, bu önemli ahlaki sorulara rağmen kültürü nihayet stratejik bir kaynak olarak yönetmelerini sağlayacak içgörüler üretmeye devam edeceğine inanıyoruz. Bunun sonucunda da kültürel anlamda daha çok çeşitlilik barındıran ve daha kapsayıcı ekipler ve kurumlar ortaya çıkacaktır.
Matthew CorrItore, McGill’s Desautels İşletme Fakültesi’nde Strateji ve Organizasyon alanında doktor öğretim üyesidir. AMIR GOLDBERG, Stanford’s Graduate Schoolf of Business’ta Örgütsel Davranış alanında doktor öğretim üyesidir. SAMEER B. SRIVASTAVA, University of California, Berkeley Haas İşletme Okulu’nda Yönetim Felsefesi ve Değerler alanında Harold Furst Başkanıdır.
Özetle
Sorun
Kültür, hissetmesi kolay olmakla birlikte ölçümlemesi zor bir kavram. Kültürel araştırmaların temelini oluşturan çalışan anketleri genelde doğru sonuçları yansıtmıyor.
Yeni Bir Yaklaşım
Çalışanların elektronik iletişimde kullandığı dilin incelenmesi kurum kültürüne yeni bir pencere açtı. E-posta, Slack mesajları ve Glassdoor gönderilerini analiz eden araştırmacılar, kültür hakkındaki mevcut bilgilere meydan okuyor.
Bulgular
Kültürel uyum oldukça önemli, fakat başarının en büyük belirleyicisi çalışanların değişen kurum kültürüne uyum sağlayabilme yeteneği.
Bilişsel çeşitlilik fikir aşamasında ekiplere yardımcı olsa da uygulama sırasında engel teşkil ediyor.
En iyi kültür, ortak inançlar ile şekillenirken aynı zamanda inovasyon için çeşitliliği teşvik ediyor.
