"Hem/Ve" Tarzı Liderlik Wendy K. Smith, Marianne W. Lewis, Michael L. Tushman

"Hem/Ve" Tarzı Liderlik

Wendy K. Smith, Marianne W. Lewis, Michael L. Tushman

Tutarlı olmayı o kadar da kafaya takmayın.

Bir keresinde Jack Welch, en iyi liderlerin acımasız ve sıkıcı kişiler olduğunu söylemişti. Yönetim alanındaki düşünürler de genelde bu fikre katılıyor. Genel kanıya göre iyi liderler, karar verme açısından tutarlılık gösteren, taahhütlerine sıkı sıkıya bağlı ve verdikleri mesajın arkasında duran bir profil çizer. Ancak sorun şu ki liderlerde tutarlılığı önemsiyor olsak da içinde yaşadığımız dünyada tutarlılık, özellikle de uzun vade söz konusu olduğunda yeterince matah bir özellik olarak görülmüyor.

Liderlerin tutarlı olmayan meydan okumalarla karşı karşıya olduğunu biliyoruz. Örneğin bir yandan mevcut ürünlerini sürekli geliştirmeleri gerekirken bir yandan da yeni iş modellerine hizmet edecek yepyeni ürünler ortaya koymaları bekleniyor. Ya da hem yerel ihtiyaçları karşılamak hem de küresel bir ağa erişmek gibi bir görevi başarmak durumunda kalabiliyorlar. Bazı CEO’lar bu görevleri önem ve öncelik sırasına koyarak, bazıları bir orta nokta arayarak ve paydaşların ödünleşimlerini müzakere ederek bir çözüm bulmaya çalışıyor. Tüm bu yaklaşımların ortak noktası, bu meydan okumalara cevap verecek kararlı bir çözüm oluşturmaktır. Zira kararlılığın, bir organizasyonun başarısı için gerekli olduğuna dair genel bir kanı var.

Bizler, bu tür bir liderlik yaklaşımına katılmıyoruz çünkü iş ortamını doğru yansıtmadığını düşünüyoruz. Bu makalede değineceğimiz sıkıntılar birbiriyle çelişen ve taviz gerektiren hedefler içermiyor. Bu sıkıntılar zamana dayanıklı olan temel paradokslar. Tek bir hedefe fazla odaklanmak bir diğer hedefin ihtiyacını doğuruyor. İş ortamı ve içindeki aktörler değiştikçe kararlı ve stabil yapı da çatlıyor, büyük bir değer kaybı yaşanıyor ve liderin yeni bir düzen kurmasını gerektiren bir kriz tetikleniyor. Yani yeni bir çevrim başlamış oluyor.

İlerleyen sayfalarda yeni bir model sunacağız. Bu modelde liderliğin amacı organizasyonda dinamik bir dengeoluşturup sürdürmek. Bu hedefe yürüyen yöneticilerin tutarlılığa odaklanmalarına gerek yok, aksine karşı karşıya kaldıkları paradoksları bilinçli olarak benimsemeleri gerekiyor. Tecrübeli ekipler, zorunlulukları birbirinden ayırarak ve her birinin farkına varıp onlara saygı duyarak (örneğin yeni bir iş modeli oluşturmak için yeni bir birim kurmak) dinamik bir denge sağlayabilir. Ayrıca aynı zamanda bu zorunluluklar arasındaki bağlantıların da yönetilmesi ve böylelikle birbirlerine yönelik bağlılık ve sinerjilerden faydalanılması da önemlidir.

Liderliği Paradoksları Son 20 yıldır şirketlerle yaptığımız çalışmalarda liderlerin genelde organizasyonlarını kutuplaşmaya götüren, benzer türde ve birbiriyle çelişen hedeflerin peşinde koştuklarını gözlemledik. Bu çelişkiler liderlerin “ya / ya da” seçenekleri olarak gördükleri üç soruyla alakalı olarak üç temel kategoride toplanabilir:

Bugünü mü yarını mı yönetiyoruz? Zamanlama konusundaki baskılar çok daha bariz çünkü bir şirketin uzun dönemde ayakta kalması, yeni ürün, hizmet ve süreç arayışında deneyler yapma, risk alma ve hatalardan öğrenme becerilerine bağlıdır. Ancak şirketler, mevcut ürün, hizmet ve süreçlerinden en fazla faydayı elde etmek için de kararlı, disiplinli ve güçlü durmak zorundadır. Bu inovasyon paradoksları bugün ile yarın, mevcut teklifler ile yenileri, kararlılık ve değişim arasındaki gerilimleri içerir.1990’ların sonunda IBM’deki kıdemli liderler internet dalgasının gelmekte olduğunu ve şirketin geleceğinin bu yeni teknolojiyi işleyebilmekten geçtiğini fark ettiler. Ancak IBM bir yandan da geleneksel sunucu pazarında da varlığını sürdürmeye çalışıyordu. Bu iki strateji farklı yapılar, kültürler, ödüller ve ölçütler gerektiriyordu, yani aynı anda icra edilmeleri kolay değildi. Yöneticiler açısından bakıldığında hem kendini yeni dünyaya yakın hissedenler hem de geleneksel bakış açısındakiler kimliklerinin tehdit altında olduğunu hissediyorlardı.

Sınırlara saygı duyacak mıyız yoksa onları aşacak mıyız? Liderler her an sınırları aşan kararlar verirler. Bu sınırlar coğrafi, kültürel veya fonksiyonel olabilir. Coğrafi olarak yaygınlık gösteren bir tedarik zinciri harika bir yapı olabilir ancak esneklik konusunda sorunlar ortaya koyabilir. Geniş bir inovasyon vizyonu birçok fikir ortaya koyabilir ancak en iyi ve en parlak çalışanlarınız sürece dahil olmazsa bu fikirler kaybolup gidebilir. Bu küreselleşme paradoksları küresel bağlantılar ve yerel ihtiyaçlar, yaygınlık ve derinlik, işbirliği ve rekabet arasındaki çelişkileri su yüzüne çıkarır.

NASA’nın insan sağlığı ve performansından sorumlu direktörü Jeff Davis, 2009 yılında şirketler arası ve disiplinler arası çalışmalar yaparak yeni fikirlerin ortaya çıkmasını sağlamaya çalışıyordu. 18 ay boyunca bilim insanlarının bağımsız araştırmacı kimliğini korumaya ve bundan taviz vermemeye yönelik dirençleriyle mücadele etti. Teknoloji daha açık ve işbirliğine imkan veren araştırmaları mümkün kıldıkça NASA’nın bilim insanları, kendi bireysel başarılarının takdir edilmesi konusunda daha fazla endişe duymaya başladılar. Yeni fikirlerin yaratılması için hem işbirliği hem de bireysel çalışma yapılması elzemdi acak bu iki yaklaşım organizasyonel ve kültürel olarak bir arada olamıyordu.

Paradokslar hem birbirine bağlı hem de birbiriyle çelişen alternatifleri dikkate almayı gerektirir.

Hissedarlarımız ve yatırımcılarımız için mi değer yaratalım yoksa daha geniş bir paydaş setini mi hedefleyelim? Tüm şirketler, değer yaratmak için vardır ancak kimi zaman şirketlerin liderleri şirkete kâr sağlamak ile daha geniş ölçekte değer sağlamak arasında sıkışıp kalır. Gelir adaletsizliği ve iklim değişimi konusunda toplumsal kaygılar artıkça; teknoloji, müşterileri daha güçlü ve yetkin kıldıkça ve insan kaynağı değer oluşturmanın ana motoru olarak görüldükçe bu çelişkiler daha da arttı. Ancak sosyal kaygılara saygılı olmak hisse değerini düşürebiliyor; çalışanları öncelemek, hissedarların veya müşterilerin kısa vadeli hedefleriyle çelişebiliyor. Şirketler bu zorunluluk paradokslarını çözmekte zorlanıyorlar.

Örneğin Unilever CEO’su Paul Polman, 2010 yılında Unilever Sustainable Living Plan’ı açıkladı. Bu plan, 2020 yılında şirketin hacmini iki katına çıkarırken aynı zamanda bir milyardan fazla insanın sağlığı ve yaşam tarzını iyileştirmeyi ve şirketin çevresel etkisini yarıya düşürmeyi hedefliyordu. Polman, uzun vadede, sosyal ve çevresel yatırımların daha fazla kârlılığa neden olacağını, buna karşın kısa vadeye odaklanmanın, topluma ve çevreye zarar verecek kararlar almayı gerektirebileceğini söylüyor. Bu argüman birçok kişi için ikna edici olabilir ancak Polman, bu planı hayata geçirirken sıkıntılar yaşıyor. Planın belirsiz ve geleceği net gösteremeyen yapısı, birçok üst düzey yöneticinin tedirginlik hissetmesine ve kaynak dağılımı konusunda sıkıntılar yaşamasına neden olabiliyor.

Bu “ya/ya da” soruları hiçbir zaman tam olarak cevaplanamayabilir çünkü bu sorular her zaman siyah ve beyaz tercihleri işaret etmez. Bağımsız veya çelişen bazı alternatiflerin de dikkate alınmasını gerektirebilir. Örneğin inovatif olmak operasyonel etkinlikle çelişebilir ancak belirli ölçüde inovasyon yapamazsanız etkinliği de yakalayamazsınız. Etkin olamıyorsanız da inovasyon yapabilme beceriniz azalır. Bu birbirine bağımlı olma durumu çelişkileri stratejik paradokslar haline getirir. Liderlerin bu tür soruları klasik “ya/ya da” soruları gibi değil “hem/ve” soruları gibi görmelerini gerektirir. (Hem X’i hem de Y’yi nasıl aynı anda yapabiliriz?”)

Bir “hem/ve” yaklaşımını uygulamak kolay bir iş değildir. Bir çelişkinin kaynakları arasındaki ilişki zaman içerisinde, rakiplerin hamleleri ve harici olaylara göre değişim gösterebilir. Örneğin bir şirket kısa vadeli performansa odaklandığında inovasyon maliyeti, inovasyona yatırım yapmama riski ve gelecekte kâr getirecek fırsatları kaçırma olasılığı zamanla artış gösterir.

Unilever için hissedarlar ile daha geniş kümedeki paydaşların taleplerini yönetme çabası, şirketi daha birbiriyle bağlantılı bir dünyayı keşfetmeye, küresel refah ile yerel ihtiyaçları nasıl dengeleyebileceklerine yönelik sorular sormaya yöneltti. Bu, mevcut ürünleri geliştirmek veya gelecek için inovasyon yapmak tartışmasını alevlendirdi. Unilever’in deneyimi, herhangi bir stratejik paradoksu yönetmeye yönelik alınacak aksiyonların diğerlerini etkileyeceğini ve hatta tetikleyebileceğini gösterdi. Bu, ayrıca, birbiri içine geçmiş çelişkileri yönetmeye yönelik parçalı ve aşamalı bir planın başarısız olmaya mahkum olduğunu da gösterdi.

Ayrıca, paradoksal çelişkilerin kaynakları genelde organizasyonun farklı bölümlerinde ve katmanlarında bulunur ve bu nedenle stratejik paradokslar dahili çatışmaların da ana nedenlerinden biridir. Genellikle tipik bir büyük ölçekli organizasyon, değişen profesyonel kimlikleri, ağları, yetkinlikleri, teşvikleri ve coğrafyaları içeren birçok farklı kültürü bünyesinde barındırır. Ar-Ge bölümündeki kişiler genelde kökleri akademik disiplinlere ve topluluklara dayanan bilim insanlarıdır. Yeni fikirler ortaya attıkça ödüllendirilirler. Satış ve pazarlamadaki kişiler ise genelde müşteriye yakındır ve satış yaptıkça ödüllendirilirler. Uzun vadede yeni fikirler daha fazla satış getirecektir ve daha fazla satış yeni fikirleri desteklemek için daha fazla kaynak anlamına gelir. Ancak kısa vadede satış ve inovasyon, birbiriyle çelişen iki öncelik gibi görünür.

Şirketlerdeki insanlar genelde bir paradoksun ya bir tarafına ya da diğer tarafına meylettikleri için çatışmalar ortaya çıkabilir. Örneğin CEO’lar ve kıdemli yöneticiler, genelde şirket hissesine sahiptirler ve bu nedenle hızlı finansal geri dönüşler gerektiren para piyasalarının baskısına karşı kırılgandırlar. Satış ise genelde uzun vadeli ve kalıcı ilişkiler geliştirmeyi gerektirir. Bu durum temel bir çatlağa neden olur: Satışçıların iyi niyet göstergesi olarak gördükleri bazı yatırımlar yöneticiler tarafından maliyet unsuru olarak değerlendirilebilir. Benzer biçimde, bir otomobil şirketindeki ürün tasarımcıları harika araçlar üreten mühendisler olmanın gururunu yaşayabilir ancak yönetim de maliyetleri kısma konusunda standartlaşmayı teşvik ediyor olabilir.

Stratejik paradoksların temel özellikleri bu tür bir ortamı yönetmeyi oldukça zorlu kılar. Liderlerin önündeki zorluk, alternatifler arasında bir seçim yapmadan her iki durumun da çözülmesine odaklanmaktır. “Ya/ya da” yaklaşımından “hem/ve” yaklaşımına geçmek için liderler, uzun vadede birbiriyle rekabete eden talepleri karşılamak için odağı kısa vadeye çevirmelidirler. Liderler, birbirine zıt kuvvetler arasında gidip gelmek yerine büyüme ve sürdürülebilirlik sağlayacak mikro değişiklikleri yapmak durumundadırlar.

Yöneticiler birden fazla ve çoğu zaman birbiriyle çelişen gerçeklere kucak açmalıdır.

Paradoksal Liderliği Deneyimlemek W.L. Gore & Associates CEO’su Terri Kelly ile bir röportaj Wendy Smith, Gore-Tex kumaşlar ve diğer inovatif ürünler üreten şirketin CEO’su Terri Kelly ile stratejik paradoksları yönetme üzerine bir röportaj gerçekleştirdi...

Smith: Çözümlemeye çalıştığınız bazı temel paradokslardan bahsedebilir misiniz? Kelly: Sürekli yönetmemiz gereken yeni paradokslarımız var. Bunlardan bir tanesi kısa vadeli beklentiler ile uzun vadeli beklentiler arasındaki dengeyi kurabilmek. Bir diğeri inovasyon ile etkinlik arasında doğru bir odaklanma sağlayabilmek. Üçüncüsü de bizim “küçük takımlarımızın gücü” olarak nitelendirdiğimiz unsurların şirketin daha büyük beklentileriyle olan dengesini kurabilmek. Bunlar her gün dengelemek durumunda kaldığımız çelişkiler.

Bir CEO olarak bu gerginlikleri yönetmek için neler yapıyorsunuz? Bunları su yüzüne çıkarmaya ve açık hale getirmeye çalışıyorum böylece insanlar fark edebiliyor ve bunun yararı oluyor. Bu gerginliklerin birini diğerinden daha önemli görmek veya bir seçenekmiş gibi değerlendirmeden ele almak, sürekli yakalanması gereken bir denge gibi görmek önemlidir. Spektrumun bir ucuna odaklanıp diğerlerini görmezden gelmenin ciddi bir hata olduğunu düşünüyorum. Örneğin, “Kısa vadede sonuç ortaya koymalıyız” demek gibi... böyle yaparsanız sonuç almanız kolay olmaz. Hem kısa vadeli hem de uzun vadeli hedeflere birlikte odaklanmak çok daha güçlü sonuçlar doğurur. Böyle yaparsanız organizasyona paradoksları benimsemek ve onlarla başa çıkmak konusunda bir ivme kazandırırsınız.

Bu gerilimlerle mücadele eden bir organizasyonu nasıl yaratabilirsiniz? Bu, büyümemiz artıkça bizim için de önemli hale gelen bir soru. Kısmen farklı yapılar oluşturuyoruz. Örneğin, inovasyon konusunda günlük operasyonların dışında bir yönetim yapısına ihtiyaç duyduğumuzu fark ettik. Bu iki etkinlik, farklı bakış açıları, yetkinlikler, odaklanma, zamanlama ve ölçütler gerektirir. Bu nedenle her ikisini de yönetmek üzere farklı organizasyonel yapılar oluşturduk ve her bir alandaki ekibin diğerlerinin değerlerine saygı duyduğu ve birbirine katkı verdiği bağlantılar da ortaya koyduk. Eğer inovasyon çabalarınızı tamamen dışarıda tutarsanız inovasyon gerçekleştiğinde mevcut yapınızın bunu dışlaması riskiyle karşı karşıya kalabilirsiniz. Ayrıca inovasyon yapan ekibin en yetkin çalışanlara ve kaynaklara erişimini engellemiş olursunuz. Aynı zamanda, liderimizden beklentilerimizden biri de her iki etkinliği de değerli görmeleri ve bunu ekiplerine de yansıtmalarıdır.

Paradoksal Düşünce Tarzı Paradoksal liderlik, genel anlamda liderlik hakkındaki bazı kabulleri sorgulamakla başlar. Böylelikle yeni bir yola yönelmek mümkün olur.

Net bir kararlılıktan kararsızlıkta ısrar etmeye. Çelişkilerden hoşlanmamak, özellikle Batı kültüründe köklü bir anlayıştır. Aristo mantığı, çelişkileri ve gerginlikleri daha doğru ve bütünleşik bir gerçeği aramaya yönelik sinyaller olarak nitelendirir. Eğer bir görüş “doğru” ise onun karşıtı yanlıştır. Eğer durum böyle değilse çelişkiyi ortadan kaldırmak üzere görüşümüzü yeniden tanımlamamız gerekir. Ayrıca genel kabul görmüş gerçeklerle çelişen kararlar alma veya adımlar atma konusunda da kendimizi rahat hissetmeyiz. Bu rahatsızlık hissi psikolog Leon Festinger tarafından “bilişsel çelişki” olarak nitelendirilmiştir. Değerlerimiz birbiriyle çeliştiğinde de aynı sıkıntı hissedilir. Whole Foods’da yapılan bir araştırma, çalışanların şirketin ikili misyonu olan kâr elde etme ve dünyayı daha iyi bir yer haline getirme yaklaşımını anladıklarını gösteriyor. Ancak yine de mağazalarda çalışan birçok kişi ya kârlılık ya da çevresel hedefler kısmını daha öncelikli görüyor.

İki fikir çeliştiği zaman sadece birini seçip ona oynamak bilişsel çelişkiyi en aza indirebilir. Bu nedenle, insanların, bir tarafı seçip sürekli o tarafı destekleyerek paradoksal çelişkilerle mücadele etmeleri çok da şaşırtıcı değildir. Ancak bir şirketin tepesinde kararlılık ve tutarlılık çok da gerekli bir erdem değildir. Aksine liderlerin stratejik paradokslarla başarıyla mücadele etmesini önleyen bir mengenedir. Kıdemli yöneticiler çoklu ve çoğu zaman birbiriyle çelişen gerçeklerin farkında olarak işe soyunmalılar. Whole Foods araştırmasında görüldü ki şirkette üst yöneticilik mevkilerine çıkanların büyük çoğunluğu hem finansal hem de sosyal misyonu benimseyen ve anlayan kişiler.

Kıt kaynaklardan bol kaynaklara. Geleneksel liderlik yaklaşımları; zaman, para, insan ve diğer birçok kaynağın kıt ve sınırlı olduğunu söyler. Organizasyonun alt kısımlarındaki yöneticilerin karşı karşıya olduğu kısıtlar göz önüne alındığında bu şaşırtıcı bir söylem değildir. Kaynaklar genelde daha üst bir merci tarafından belirlenir ve siz o yüksek merciye dahil olmadıkça şartlar çok fazla değişmez. Kaynakların kıt olduğu fikri size sürekli pompalanır. Yöneticiler bu kısıtların kaynaklarını araştırdıklarında karşılarına “pazarın beklentileri” veya “rakiplerden gelen tehditler” gibi konular çıkar. Ancak, kaynakların kıt olduğuna inanmak genelde sıfır toplamlı bir oyun düşüncesinin yerleşmesine neden olur: Bir amaç için kaynak kullandığınızda diğeri için kullanacak kaynak kalmaz. Bu, farklı fikirlere sahip yöneticiler arasında çelişkiler ve çatışmalar oluşmasına zemin hazırlar.

Buna karşın, paradoksu benimseyen liderler farklı bir bakış açısı geliştirir, daha bol ve cömert davranabilir. Bu tür bir değer yaratmaya yönelik düşünce tarzı geliştiren kişiler, daha ince bir dilim kesmek yerine pastayı büyütmek için stratejiler geliştirmeye yönelir ve yeni iş ortaklarıyla işbirliği oluşturmanın, yeni ve alternatif teknolojileri kullanmanın ve kaynakları daha iyi kullanmak için daha esnek zaman planları oluşturmanın mücadelesini verir.

Zaman içerisinde çoklu stratejileri benimsemek her biri için daha fazla kaynak oluşturmayı mümkün kılar. Hindistan merkezli bir BT hizmetleri sağlayıcısı olan Zensar Technologies de benzer bir durum yaşamıştı. Şirketin yazılım bölümünün liderleri, üzerinde yeni çalışılan yazılım ürünlerinin mevcut yazılım ürünlerinin satışını da artırabileceğini fark ettiler. Benzer biçimde, büyük bir Avrupalı gıda şirketinin kahve birimi de demleme sistemlerinden yenilikçi bir yaklaşıma karşı oluşan direnci kırmak için yeni ürünün başarısını bekledi ve daha sonra bu ürünü mevcut markalarının satışlarını artırmak için kullandı.

Stabilite ve netlikten dinamizm ve değişime. Liderler, kontrol mekanizmaları kurmak suretiyle (karmaşıklığı en aza indiren ve stabiliteyi vurgulayan kararlar alarak) takipçilerinin rahatsızlıklarını gidermeye çalışır. Bu aslında anlaşılabilir bir hareket tarzıdır: Geleneksel liderlik ve yönetim teorisi, bütünselliği önceleyen askeri yaklaşımdan esinlenmiştir. Bu nedenle, iş dünyasının liderleri herkesin aynı yöne gittiği, aynı dili konuştuğu ve en başarılı uygulamaları örnek aldığı genel bir kültür oluşturmaya teşvik edilmiştir.

Ancak stratejik ortam değiştiğinde, bu yaklaşım savunmacı ve zarar verici sonuçlar doğurabilir. Daha önce de belirttiğimiz gibi NASA’daki liderler açık inovasyon yöntemine direnç gösterdiler çünkü bilim insanları bireysel araştırmalara önem veriyordu ve iş birliği fikri karşısında kendilerini tehdit altında hissettiler. Polaroid, dijital fotoğrafçılık karşısında kaybetti çünkü şirketin liderleri başarılı analog makine stratejisini uygulamaya devam etme ve makineden değil filmden para kazanmaya karar vermişlerdi ancak artık pazarda kimse fotoğrafı basmıyordu.

Paradoksal liderler, stabilite ve netlik aramaktansa dinamizm ve değişimin peşinde koşmayı tercih eder. Liderler, belirliliği kontrol etmek ve en aza indirmek yerine onunla başa çıkmaya yönelik daha yeni ve modern bir yönetim yaklaşımına zihinsel ve duygusal olarak açık olmalılar. Gelecekte kendilerini nelerin beklediğini bilmediklerini ifade etmekten çekinmemeliler. Bu yaklaşım deneme ve yanılmanın değerini vurgularken öğrenmek ve sürekli gelişmek için gerekli geri bildirimlerin oluşmasına da zemin hazırlar.

Örneğin, 2000’li yılların başında Lego’nun orta seviye yöneticileri organizasyonel değişim sonrasında ciddi bir gerilimle karşı karşıya kaldılar. Astlar, tedirgin olmuştu ve alışageldikleri uygulamaların, kuralların ve beklentilerin bu yeni ortamda işe yaramayacağına yönelik kaygılarını dile getiriyorlardı. Bu yöneticiler, dillendirdikleri kaygılara yanıt bulmak yerine sorular soruyorlardı. Mevcut organizasyonel yaklaşımların hangi bölümlerini kullanmaya devam edeceklerini sordular. Mevcut dünya ile yeni dünyayı birleştirmenin yollarını aradılar. Bu türden sorular, hem astları hem de kademe yöneticilerini kalıcı çözümler bulmaktan uzaklaştırdı ve aksine ilerlemelerine imkan saplayan ama gelecekte ciddi düzenlemeler gerektiren geçici çözümler geliştirmelerine neden oldu.

Liderler, paradoksların gücünü ortaya çıkarmak için farklı güçleri hem ayrıştırmalı hem de birleştirmelidir.

Dinamik Dengeyi Yönetmek Liderler; birden fazla gerçek olabileceğini, kaynakların bol olabileceğini ve yönetimin rolünün değişimle savaşmak değil, onu çözüme kavuşturmak olduğunu kabul ettiklerinde organizasyonlarının dinamik bir denge noktasına gelebilmesi için yardımcı olabilirler. Bu, paradoksal liderliğin merkezindedir. Yine de, kıdemli insanların duygularını ve düşüncelerini değiştirmek kolay değildir ve zaman alır. Üstüne üstlük, kıdemli kişilerin rolleri ve sorumlulukları bir hedef belirlemelerini zorunlu kılar ve bu da çatışmalara neden olur. Bu nedenle liderler, paradoksun gücünü ortaya çıkarabilmek için kıdemli ekiplere destek olacak organizasyonel yetkinlikler oluşturmak durumundadır. Bu, yöneticilerin güçleri hem birleştirmeleri hem de ayırmalarını gerektirebilir.

Ayrıştırmak. Paradoksun potansiyelini hayata geçirme, farklı gündemlere sahip grupların farklı ihtiyaçları olduğu gerçeğine saygı duymakla başlar. Bunu yapmak için şirketin organizasyonel amaçlarını ayrıştırmak ve her birini tek tek ele almak gerekir. Bunu başarmanın yollarından biri her birinin kendi lideri, misyonu, ölçütleri ve kültürü olan; fonksiyonlara, coğrafyalara veya ürünlere göre kurgulanmış iş birimleri oluşturmaktır. Güçlü bir satış ve pazarlama bölümü, öncelikle ana paydaşlarına (müşterilere) etkin biçimde hizmet vermeye odaklanırken, güçlü bir finans bölümü ekonomik verimliliğe ve şirketin finansal piyasalardaki itibarına odaklanır. Bir fonksiyonun içinde bile alt gruplara ayrıştırma imkanı olabilir. Örneğin, her geçen gün daha fazla şirket, radikal inovasyon ekiplerini, diğer geliştirmeleri çalışan ekiplerden ayrı bir yapı olarak kurguluyor.

Bir şirketin kritik görevleri birbiri içerisine geçmişse her bir uygulama için ayrı bir birim oluşturmak mümkün olmayabilir. Genelde bir organizasyonun küresel entegrasyon görevi her bir yerel birim tarafından icra edilir. Bu gibi durumlarda, ayrıştırma, her bir amacı anlamak için gerekli zaman ve mekanı sağlamak, farklı karar verme süreçleri uygulamak veya ekiplerin stratejileri paylaşacakları bir iletişim yapısı kurmak gerekir.

Veri yönetimi, araştırma, içeriğin dijitalleştirilmesi ve diğer bazı hizmetleri sunmak için engelli kişileri de işe alan, ödüllü bir profesyonel dış kaynak firması olan Digital Divide Data (DDD) örneğini ele alalım. DDD’nin; ihtiyacı olanlara eğitim ve iş imkanı sağlayarak fakirlikle mücadele etme şeklinde ifade edilen sosyal misyonu, sürdürülebilir bir iş modeli oluşturmaya yönelik misyonuyla doğrudan alakalıdır. Şirketin sosyal misyonu ile finansal beklentileri zaman zaman çelişiyordu. Özellikle de liderlik ekibi kimi işe alacakları (engellileri mi yoksa diğer kişileri mi) ve hangi pazarlara yayılacakları (daha fakir bölgelere mi yoksa kaynakları zengin yerlere mi) gibi stratejik kararları alırken bu durum daha da su yüzüne çıkıyordu. Yöneticiler bu ikili misyonu benimseyebilmek için her biri kendine has bir ölçüte sahip olan iki finansal rapor hazırlamaya başladı. Yönetim kurulu toplantılarında CEO Jeremy Hockenstein sürekli olarak “Bu karar sosyal misyonumuzu nasıl etkiler?” diye soruyor ve ardından “Bu karar işimizi nasıl etkiler?” sorusunu yöneltiyordu. Böylelikle yöneticileri stratejinin farklı taraflarını düşünmeye teşvik etmeye çalışıyordu.

Birleştirmek. Birleştirmenin temelinde bağlantılar ve sinerjiler keşfetmek yatar. Bunu yapmanın yollarından biri herkesi kapsayan bir organizasyonel kimlik oluşturmak ve insanları büyük bir amaç etrafında toplamaktır. Böylece çalışanlar ve yöneticiler, birbirine zıt görünen stratejileri daha kolay benimseyebilir. Jeff Davis, NASA’da inovasyonda işbirliği yapma konusunda bilim insanlarının gösterdiği direnci kırabilmek için kurumun yönetiminin en öncelikli amacını şöyle tanımlamasını sağladı: “Astronotları uzayda güvende tutmak önceliğimizdir.” Söz konusu güvenlik olduğunda geleneksel bilim insanları açık kaynaklı yöntemleri kullanmanın önemini daha iyi algılayabildi. Benzer şekilde Lego da inovasyon ve disiplinli bir icra etkinliği arasındaki gerginlikleri aşmak için “geleceğin inşacılarını yarattığı” argümanına sarıldı. DDD, iş operasyonlarını ve sosyal misyonunu bir araya getirmek için “fakirlik sarmalını durdurma” mottosunu ortaya arttı.

Liderler, ayrıca farklı stratejik amaçları bir araya getirebilecek süreçler ve roller de tasarlayabilirler. Örneğin, bir lider bir yöneticiye inovasyonu mevcut ürünler ile ilişkilendirme sorumluluğu olan bir rol biçebilir. Sosyal bir şirkette bu tür bir rol üstlenen kıdemli bir yönetici süreci şöyle tarif ediyor: “Ben köprü vazifesi görüyordum. Çelişen tarafları bir araya getirme rolü üstlenmiştim.” Diğer organizasyonlarda liderler, bağlantıyı geliştirmek için entegre ölçütler ve ödül sistemleri kullanabiliyor. Ayrıca, “Bu iki hedef birbirini nasıl destekliyor?” sorusunu ortaya atarak diyalog oluşturmaya çalışıyorlar. DDD’de Hockenstein bu soruyu, ekibindeki en üst düzey yöneticilerin şirketin sosyal misyonu ve finansal hedefleri arasındaki farklılığı düşünmelerini sağlamak için kullanıyor.

Dinamik bir dengeye doğru. Organizasyonel başarı, hem ayrıştırmaya hem de birleştirmeye dayanır. Aslında bunlardan birini seçip uygulamak zarar verici olabilir. Her ne kadar kısa vadede ayrı bir bölüm işe yarar gibi görünse de uzun vadede ortak değer yaratılmasını zorlaştırır çünkü birbiriyle çatışan gruplar birbirlerine fayda oluşturamaz. Örneğin Zensar’ın yeni yazılım platformu ilk aşamada diğer tüm iş birimlerden tamamen izole edilmişti ve bu nedenle şirketin pazarlama ve satış becerilerinden yararlanma imkanı yoktu. Şirket ancak CEO’nun mevcut ürünler ile inovasyon birimi arasında yapısal bağlantılar kurmayı teşvik etmesinden sonra yeni teknolojileri mevcut müşterilerin hizmetine sunmayı başarabildi.

Ayrıştırma yapmadan birleştirme yapmak da sorunlu bir yaklaşımdır. Kıdemli liderler, sinerjiler oluşturma sürecinde herkesi kapsayan bir kimlik oluşturabilir, ortak bir misyon tanımı ortaya koyabilir ve genel ölçümleme sistemleri kurgulayabilirler. Ancak farklı değerlere ve her bir paydaşın ihtiyaçlarına saygı duyulmazsa sonuç “hatalı strateji” olabilir. En kötüsüyse bir bakış açısının diğerlerini yok edecek kadar hakim ve baskın olmasıdır. Sosyal şirketler ve mikro finans bankaları bu sorunu yaşamıştı. Bu hibrit organizasyonlar sosyal misyonlarını işletme amaçlarıyla gerçekleştirmeye çalışır. Ancak eğer sosyal misyona ne kadar dikkat edilmesi gerektiği tanımlanmazsa ölçümlenebilir, odaklanılan ve kısa vadeli finansal ölçütler genelde ağır basar ve büyük kararları yönlendirmeye başlar. Mikro finans organizasyonunda finansal baskılar o kadar hakim olmuştu ki Grameen Bank’ın kurucusu Muhammad Yunus bu organizasyonları “mega kârlılık için mikro kredilerden taviz vermekle” itham ediyordu.

Akıllı liderler, bu tuzaklardan kaçınmak için her bir strateji için ayrı ölçüt ve ödül sistemleri tasarlamalı ve bunları organizasyonun bütünüyle alakalı ölçüt ve ödüller ile ilişkilendirmelidir. Bir yandan iş birliğini ve öğrenmeyi güçlendiren güven ve saygı temelli kültürler oluştururken bir yandan da her bir stratejinin kendine has ihtiyaçlarına odaklanmayı teşvik etmeliler. Kıdemli ekip üyelerinin birden çok rol üstlenmeleri gerektiğini, kendi önceliklerini vurgularken organizasyonun genel ihtiyaçlarını da adreslemeleri gerektiğini bilmeliler. En önemlisi, liderler, hem paradoksları benimsemeye hem de bunu yapmanın sürekli bir meydan okumaya direnme olduğunu bilecek cesareti göstermeliler.

NOBEL ÖDÜLLÜ FİZİKÇİ Neils Bohr bir keresinde, “Paradokslarla tanışmış olmamız ne kadar güzel. Artık gelişme kaydetmeye yönelik umudumuz olabilir” demişti. Paradokslar uzunca süredir büyük gelişimlerin temelindeki unsurlardan biridir. Gerçekleri ortaya çıkarırlar ve yaratıcılığı artırırlar. Einstein’ın görelilik teorisi gibi gelişmeler bireylerin çelişen talepleri anlamlandırmaya çalışmasının sonucunda gerçekleşti. İş dünyasındaki organizasyonların da her geçen gün daha da belirsiz, karmaşık ve zorlu hale gelen ortamlarla karşı karşıya kaldığı gerçeğinden yola çıkarsak, ayakta kalma ve dünyaya katkı verme umudu taşıyan şirketlerin, stratejik paradoksları benimsemeye hazır liderlere sahip olması gerekiyor.

HARVARD BUSINESS REVIEW